张瑞敏胡泳对话录（六）

　　追随GE：多元化与产融结合

　　胡：关于核心技术，实际上存在一个问题，就是海尔式市场链如果是海尔管理的精髓的话，那么这种管理能不能孵化出海尔式的技术。

　　张：对。我觉得吉原在这点上好像更多地局限于日本企业的那种发展思路。本田、丰田等等，都是因为内部不断地研发，慢慢地做起来。但是对于海尔来讲那样走够呛。这有点像先有鸡还是先有蛋的问题。不论如何你要先有市场定单，再来整合。比如我们的手机，2004年应该说发展得还是蛮快的。依靠我自己的设计队伍肯定不行。但是我现在整合来的队伍差不多有七八百人吧，都驻扎在我们实际生产的厂房里，占了整个一层。他们和我没什么关系，我只给他们提供场地，提出我的要求，他们做好了我就要。我如果自己雇用七八百人是很难的。都是我自己的设计人员，肯定不行。所以出现了市场需求，可以外包开发，我对缝、对接起来。

　　胡：我倒有一个问题，因为您现在强调市场链再造，型号经理的设计必须是有市场效益的，和他的薪酬是挂钩的。在这样的情况下，您的长期的研发肯定要受到影响。大家会看重短期的市场效益。

　　张：你说的情况实际上现在已经出现了，就是产品开发出来可以看到短期的经济效益，因此长期的就没人做了。我们现在把比较长期的这块放到我们集团的中央研究院，由他们来负责。其余各个单位就是做近期的。

　　胡：就是各产品本部？

　　张：对。像最近我们的宇航冰箱用的绝热材料，类似于杨利伟“神舟五号”所用的技术，可以经受几千度的高温，当然实际没有那么高，但都是同样的原理转化过来的。它就是由中央研究院来做，然后冰箱本部来用。

　　胡：这个绝热材料是中央研究院开发出来的吗？

　　张：不，不是他们开发的，他们也是找外边的人做的。但是这种东西，也可能行，也可能不行，所以就由他们来做。如果是当年或者第二年的产品，那就是各个本部自己来开发。确实市场链一开始就遇到这个问题，没有人再搞那种可能根本做不成的或者需要几年工夫的研发，就是基础研究这块就没人去做。

　　胡：您在会上讲到海尔在黑色家电、信息家电和白色家电方面调整了一下布局。您现在等于是让四个副总裁一人去扛一块是吗？

　　张：对。

　　胡：当初是不是为了把黑色家电、信息家电等等拉起来，给他们硬下任务呢？

　　张：几个方面的原因。你说的是一个原因。还有一个原因就是对于海尔来讲，不想造成一种局面，像一般企业那样，一个副总上来，好像就浮在上面了，分管几项工作，变成一个软任务。海尔要做到从副总裁开始，所有人都必须有硬碰硬的任务。这一点也等于是对市场链流程的一个非常大的推进。所有人都不要希望，自己可以有一个没有非常具体的指标的工作任务。人人都有非常硬的任务。这四个人现在也很遭罪。他们1号会经常被批评。

　　胡：他们兼哪个项目，就跟哪个项目序列的干部一样考评？

　　张：他们不在副总裁那儿排了，他要排到本部长序列里面，要和空调比了，和冰箱比了，等等。职务上好像他们比人家高，但是在业绩考核上是完全一样的。我希望通过这种做法告诉所有的人，职务高的人就应该能力大，能力大就应该承担更艰巨的任务。这四块都是大家认为很难干的地方。还有，让他们来干的话，对他们自己也是个锻炼。我们总结原来这些产品干得并不理想，很重要的一点就是整个集团的资源没有共享。比如销售渠道，白电销售的渠道其实也可以销售这些东西，但是就没有很好地把它做好。最后变成了，比如说电脑、手机，都自己另外去搞一套销售系统。其实从我这儿看，这些销售渠道整合在一起完全可以，但是他们原来那些人普遍有一个误区。他们认为自己这行是特别的，和原来的渠道要求不一样。结果越开发越糟糕，而且损失了不少钱。我说的锻炼在什么地方呢？就是干这些产品虽然和白电有一些不同，但是规律是一样的。就是中国过去俗话所说的“隔行不隔理”。就是你怎么应用我们那种成功的思维、创新的思维，在新业务里面进行创新。也就是说，你既要承认这些业务现在一些约定俗成的东西，或现在一般的规律，但是又要超越这个规律，驾驭这个规律。这对他们四个人是非常大的考验。

　　胡：原来一直有一种说法是，海尔除了白电以外的所有领域都做得不理想。您认同这种说法吗？

　　张：如果是说从今天往前，我觉得这种说法没什么不对。对于我们自己来讲，我们也必须把白电先做起来。其实说这话的人也应该想一想，通俗一点说我们光把白电这块忙活起来就占用非常大的精力了。黑电这块，如果说过去有一些问题甚至走过一些弯路，很大的一个问题是没有腾出更大的精力来关注，而且直接用了白电的方法来做黑电，这肯定是不行。

　　胡：德隆事件之后，好多人又开始反过来说了，说产融结合不好。那您觉得我们能够轻易地说，多元化，或者注重金融业的这种模式不适合中国企业吗？

　　张：其实我觉得现在这些都太偏颇。全世界任何一个领域都可以找出成功的例子和失败的例子。专业化可以找出非常成功的，多元化也可以找出非常成功的。专业化每天都有垮台的，多元化每天也有垮台的。产融结合呢，也是一样。我觉得只能这么说，做多元化比专业化更难。做产融结合，难上加难。但是说如果做成了，产融结合应该是最好的。多元化次之，专业化再次之。即便是可口可乐，你也不能说它是专业化，它至少市场是多元化。我觉得不能说做什么好，做什么不好，而是说你下决心定目标的时候，你认定这个目标靠什么办法来实现它。这才是最关键的。如果黑白两分的话就完全太机械了。就像一个人一样，你学工好还是学文好，你到底是干这个好，还是干那个好？其实各人都不一样。有人就适合干这个工作，有人就适合干那个工作。问题是你的方向是什么？到了浙江、江苏这些地方，也有那种做一个小零件做到全世界多大份额的。但你真正说我要成为一个巨无霸，那你做一个打火机肯定不行。

　　胡：从现在来看，海尔是一种跨越式发展，您也强调不管是靠速度也好，靠灵活性也好，别人一年走的路海尔可能一天就走完。那么，这种跨越式发展的模式存在哪些要素？

　　张：这个跨越要说的话，我们希望有那种质的跨越。这个质的跨越不是像过去那样，整个企业提出一个目标，然后大家共同去实现目标，而是说一个有竞争力的目标，在于每个人每天都能不断地跨越自己。最希望是这样。也就是说，每个人可能都充满了活力。从产业上讲，我们希望白电往上冲，最后的目标是做到世界第一，这一目标实现了以后，希望黑电也能够冲上来。如果黑电做好了，那就是个大的跨越。当然也还有你刚才说的，从产业到产融结合的跨越也是一个非常大的跨越，一个难题。

　　胡：是不是您现在白电冲到世界第一是相对容易的？实现黑电的跨越是下面更难的一步？

　　张：确切地说，如果是把白电的规模做成世界第一，这个可能不会太难。如果是把它的竞争力做到世界第一，现在还不行。所以现在说的世界第一只是规模的第一，我觉得应该可以做到，也不是说完全不能跨越。但是竞争力做到第一，这个跨越确实有难度。

　　胡：然后产融结合可能是最难的？

　　张：产融结合对我们来讲，现在可能还摸不上门去。既觉得应该做，但是又不知道该怎么做更好。而且又不敢贸然地乱来，这对企业来讲风险比较大。我们自己觉得，产融结合对于产业来讲，它对金融的贡献应该是两个，第一是现金流，第二是品牌。如果这两个都不能贡献的话，那么金融部分就很难做。如果我要做得好的话，产业这块的现金流充盈，那我就可以在金融上进行运作。另外我的品牌效应很有用，金融这块最大的就是诚信，我如果品牌做得很好，用户会相信你。反过来，金融的介入如果做好了，又会对产业通过资本市场并购、扩张等等提供非常好的条件。刚才你说德隆，我觉得从这个角度来审视的话，德隆不具备这些东西。对它来说金融好像只是抓住一个时机来做，缺少一个基础来支持它。但你看GE之所以能成功，我说的两点作用很大，就是产业提供现金流，和产业提供世界级的信誉，这对它的金融起了至关重要的作用。随便一个公司来了说我要做金融，谁敢相信你啊？

　　胡：这两年海尔进入金融这一块以来，您觉得它做得怎么样？

　　张：现在不行。现在中国的有些金融政策，你进来了就会发现不是你想像的那样。那才是真正叫监管。而且不是一个部门监管，多少个部门监管。但从某种意义上来说也是一件好事。现在进来熟悉一下，总归有一天它可能会有一个发展的空间和机遇。

　　胡：如果您的那些目标都实现的话，我听上去还是会很像GE对不对？

　　张：对。我到现在都认为GE有两点是了不起的。当然中国的风向转得很快，原来把GE、把韦尔奇奉为神，现在又把他们贬成这样。我觉得这非常没意思。我认为GE公司有两点，现在不是说中国，所有世界企业都没有做到。第一个就是它的活力。它可以把公司做到全世界最大，又可以做到全世界最小。每个人都可能是一个小的公司。韦尔奇这个变革真是不得了。特别是无边界的企业，我觉得现在没有谁能够做到。第二个就是它的产融结合。资本市场的运作，绝不是随随便便靠那么一两次机遇或者冒那么一两次险就能干好的。它完全是把它所有在资本上运作的企业都当作商品一样，做来做去。再也找不出一个公司像它这样，制造业可以做得这么厉害，制造业的多元化又是跨度大的不得了，从波音飞机的发动机，一直到一台小电机，都做。产融结合呢，都是大手笔，又不让人感到提心吊胆。别人看着不可思议，它都做到了。【1】【2】【3】 【4】 【5】 【6】 【7】