张瑞敏胡泳对话录（七）

　　20年的海尔、中国企业和张瑞敏

　　胡：在您接下来的工作年限内，您觉得您能把海尔的目标实现到哪一步？

　　张：长远的说不出来吧，现在都不敢说太长了。我们就在这么一年一年地往前做。现在要说5年我要做到怎么怎么样，7年我要做到怎么怎么样，就好比是退回到5年、7年之前说今天做到什么程度。谁都说不出来。这个世界变化确实太快。

　　胡：但是您说2005年海尔从新开始。至少您还是有一个若干年的远景，这个远景请您描述一下吧。

　　张：因为我在海尔也不可能永远地干下去吧，如果要说干到60岁的话也就有那么5年的时间。我希望的就是，如果有一天我不在海尔干了，海尔里面不应该受到任何波动，因为每一个人都很清楚自己应该干什么。这块就是我的一个空间，这块就是我应该作出的一个贡献；或者，这些价值就是我创造的，这些是我应该得到的。这样这个企业就不会受到任何影响。其实这也是国内外的媒体老是在关心的，你后边是谁，你后边是谁。如果说具体到一个实在的人，一个有名有姓的接班人的话，我想谁都不可能把海尔做好。为什么呢？假定说我就是可以永远在海尔做下去，我也不能保证海尔永远是成功的，更不要说再换一个人了。而且企业越来越大，现在5万多人，可能将来会到10万人，更多的人。这么多人，而且跨国，不是一个国家，可能几十个国家的人都在这儿工作。那么，谁能掌握得了？我看谁都掌握不了。只有变成目标真正分到每个人头上去，每个人都分担。大目标大家认同了，所有小目标都是对着那个大目标。我一直在希望，每个人变成一个经营者，这……反正是一种理想状态的东西。

　　胡：您的意思是说把宝押在任何某一个接班人身上都是有很大风险的？

　　张：也可以说绝对风险。连我自己都会到根本驾驭不了这个局面的情况。当然也不是说我就比别人多么高明。实际上你看世界上的公司也是这种情况，一个大公司到了几万人，十几万人，甚至几十万人，谁能驾驭得了？谁其实都驾驭不了。所以有些人说应该是制度，应该是什么，我都不否认。但是关键是，每个人各就各位，各得其所。这个很难。而且你还要要求他各自为战，不能各自为政。这个很难。

　　胡：20岁尽管年轻，但已是成人，中国这种20年的成人企业还是很少的。我觉得经过20年多少还是可以总结一些东西。您能不能说一下您怎么看待海尔在中国企业史上的作用？

　　张：如果说是有一点作用的话，我想就是在多元化和国际化方面做了些探索。其实不管人家是质疑也好，或者是表示不理解也罢，这两条路都是所有企业应该走的路。我们在这两方面做的探索，不管成败如何，都会对别人起到一定的作用。每年到海尔参观的人大概是40万。这40万人的组成，从原来的大企业领导、政府官员为主，到现在变成越来越多的民营企业家到访，特别是江浙那一带的。他们来了之后直接就来问你，我现在管到了100人，就觉得头疼了、没法儿管了；我现在做到了超过1个亿，就不知道该怎么做了；现在我这个产品很赚钱，但是下一个产品应该是什么我就不知道了。你教教我们怎么个做法。所以我觉得海尔至少有些管理模式、管理思想，还是对社会有一点点影响。我听说有的企业写的那些口号什么的，几乎和我们的完全一样。来了之后照搬回去了。

　　胡：很多小海尔嘛。

　　张：你像温州有些企业，参观我们之后就现学现用。学了回去以后用了一段时间吧，觉得又不行了，再来。有的学8期。上内蒙去，到蒙牛去，发现蒙牛的很多口号直接就一个字不差地照搬海尔。

　　胡：海尔的这个贡献是无与伦比的。另外，您愿不愿意对20年的中国企业或者中国企业家有一个总体的评价？因为一方面您在做企业，另一方面我觉得您也是中国企业一个非常好的观察者。很多东西可能是您能看得到的。

　　张：我觉得中国企业里面，叫企业领导人也罢，还是叫企业家也罢，反正做企业这些人还是蛮辛苦。一个是外部环境有问题，有时候很多政策在变化，或者有些法律的东西也不是很健全，比如有的原来可能没有很明确的规定，企业家不大清楚，做了，最后变成了违法，这些事你会觉得挺可惜的。我也接触到一些人，从本质上说也都不错，最后一脚踏错，被判刑了或者出现别的不好的结局，真是很可惜。

　　另外，中国企业还累的一个地方是它需要处理方方面面的关系，特别是政府这些关系。有时候呢，可能一个地方没有搞好，你都不大清楚，怎么就来了那么多阻力，很可能把你绊倒。海尔现在是发展大了。我们刚开始发展的时候，那真是水电气任何一个地方得罪了，不是你故意得罪，就是没有拜好庙，都不行。我们最初创业的时候，我们那个院子就一个厕所，就是没有下水道、使用化粪池的那种，必须有人来掏。那人家都不给你掏，你必须给他几盒烟。最后烟的档次也不断地往上走，上低了还不给你掏。最后有了冰箱票了，那不给冰箱票也不给你掏。大家没地方上厕所，你就要低头……随便一个人都可以掐死你。当然你现在做大了，别人不敢随意来搞你。但还有很多企业都是处在求神拜佛的情况。这个真是很困难。

　　还有，中国企业领导人要全部事情都来管，既要管宏观上的战略，又要管微观上的管理。当然了，你要做企业肯定是微观宏观都要做好，就像《中庸》上所说的那句话：致广大而尽精微。但是一个人都来担当就很可能做不好。这个不管大企业小企业都是很大的问题。上面这些都是中国企业的难处。

　　但是中国企业的领导人，主要有一个比较致命的问题，不太肯学习。这跟刚才所说的问题是相辅相成的，环境的问题啦，政府有些部门的问题啦，企业家会把这个看得很重。我要和政府搞好关系。我只要是从政策方面打听到什么信息，可能就会做好，或者我就会抓住某个机遇。不错，这一方面是很重要。但是你自身的提高那就更重要。有的人会觉得我提高了我做这个管理不会立竿见影，但是我今天晚上和税务局的吃上一顿饭或干点别的什么，马上100万就进来了。那到底要哪一样？他会很现实。我觉得这是最大的问题。美国的企业管理界有一句话，就是领导人和普通员工的差别，不在8小时之内，而在8小时之外。那意思就是8小时之外你要充分地去学习、钻研、提高，并且思考。但是8小时之外你就是进出这些娱乐场所，吃吃喝喝，当然有时候是避免不了，但是如果你天天沉浸在这里头，那你这个企业非常危险。所以怎么说呢，有的时候好像外部环境逼得你不得不这么干，但是就怕干到最后变成你自己认为就应该这个样，变成这是为主的，学习是无所谓的。其实，参加学习，当然我说的学习不光是书本啦，包括到别的企业交流啦、会议啦，对提高自己都是至关重要的。

　　胡：您说的这点使我想起一个东西。最后提一个问题，就是在郎咸平风波当中，郎咸平多次表示说，如果你有张瑞敏的机遇，我把一个烂厂给你，给你资源，给你贷款，你也会成功。事实上中国有十分之一的人口都能干这样的事。没什么了不起。“只要坐到那位置上，中国起码有1/10的人比张瑞敏做得好。”您对这种评价是怎么看的？

　　张：这个，我都没怎么去注意……我都不知道还有这种说法。

　　胡：他曾经多次讲这类话，就是说，如果中国企业像海尔这样有这种资源，大家都能干那么好。“家电嘛，有什么难做，又不是做集成电路、人造卫星，告诉你，我都会去做。（越说越激动）我们神话了他了。”他对海尔的评价很偏激，当然你也可以怀疑他背后有什么目的，这是另外的事了。但是我觉得这些话反映的是，他对于刚才您说的，中国企业在这样的环境下，企业家在这样的环境下，怎么生存，怎么成功，基本上毫无认识，完全缺乏对中国国情及改革历史沿革的了解。

　　张：他当然说过很多了，但这种说法我是今天第一次知道。如果一定要对他的话作一个什么评价的话，只能说一句：不知有汉，何论魏晋？

　　改革开放以来的所有的东西，这些过程你都知道。历史，演变，这些你不能不承认。现在你批评一个农民他当年一亩地只能打200斤，那谁不会批评？我现在打600斤了。【1】【2】【3】 【4】 【5】 【6】 【7】