中国银行改革棋到中盘 未竟之路注定不会是坦途

　　中新网6月1日电最新一期《财经》杂志载文指出，时至今日，中国银行发轫于2003年年底的大规模改革已走至中局。从财务重组、机构重组到更为具体细致的人事、激励机制改革，中行员工正在渐次感受到自外而内、自上而下的震动。

　　2005年5月20日，中国银行网站发布了一则招聘启事，25个重要职位面向全球招聘人才，其中包括境内两个一级分行行长和12个总行部门级正副管理职位。按市场的眼光看，这类对于银行中层管理人员的招聘，或许算不得脱胎换骨的改制动作。较之当前中银香港上市前四名副总裁内地香港各占一半的格局，也差之甚远。但熟悉国情“行情”的人完全明白，这已经是中国银行重组改制的大动作，更是其在进入最后IPO冲刺之前的关键性步骤。

　　自2003年12月30日中国银行获得中央政府的外汇储备注资以来，最突出的变化仍然在于财务重组。2004年6月底，中国银行宣布不良资产处置基本结束，并称“基本形成比较健康的财务基础”：不良率从年初的16.29%下降到6月末的5.46%。截至2005年3月11日，随着不良资产的剥离，以及四期总计600亿的次级债的发行，中国银行的资本金结构也得到了进一步改善。

　　然而，改革的重心并不是数字游戏。2004年8月26日，中国银行宣布改建为中国银行股份有限公司，完整承继中国银行的资产、负债和所有业务。同时，中行高层发生人事变动，原董事长兼行长肖钢任董事长，原海南省副省长李礼辉任行长。

　　公司治理结构的变化在某种程度上已有体现。李礼辉表示，作为行长，已然“能够感受到来自内外的压力，而且是随时随地的压力”。这种压力体现在股东、董事会、管理层的相互制衡上，甚至已经有些激烈：就中行的预决算报告问题，作为大股东的汇金公司就曾与中行领导层发生过针锋相对的争执。不过总体来看，“中行与汇金公司的沟通一直不错，肖钢董事长很清楚哪些事情是需要由汇金公司决定。

　　尽管如此，中行和建行目前的股权架构、董事会结构，以及所有者的地位体现，仍然难以达到预期的目标；所有者对于管理层的监督约束尚未形成完善有效机制，董事长与行长的分工仍有交叉地带，公司经理人员从上到下的激励机制，也远未具备与国际同行相称的水准。

　　作为改革的“深水区”，公司治理结构的调整并不是简单的职位划分，而是必须建立在深刻的利益背景之上。大型国有企业改革的经验表明，公司治理结构的完善仅仅依靠引进战略投资者和海外上市，仍然远远不够。

　　人力资源改革在中行的重组进程中一直被放在了突出的位置上。早在2003年，中行就聘请了美国汉威特咨询公司作为人力资源改革顾问。后在其协助下，设计了人力资源改革方案及实施方案。2004年8月，中国银行人力资源改革在总行展开。据说，此前的改革方案经过送上来再传下去的多次讨论，操作起来十分棘手。

　　根据最终的改革方案，中行在内部取消了原来单一的“官本位”的职位体系，取消处长、科长等职位，形成新的职位体系，包括经营管理人员体系，专业技术人员体系和技能操作人员体系等，实行公开竞聘，双向选择。去年11月以后，分行的两个试点在江苏、四川也开始启动。

　　如何重新盘整现有的人力资源的盘整，是国有银行改革中最为迫切的课题之一。银监会副主席唐双宁曾在公开场合披露，从1998年到2002年，四大银行已精简机构4.5万个，裁员达25万人。但据媒体报道称，四家国有银行仍然有员工近150万。而对于国际同行来说，同样的资产规模仅需员工30万人。

　　然而，与外界猜测背道而驰的是，中国银行在改革之初即宣布“三不政策”：不大规模裁员，不搞强迫“提前退休”，不搞买断工龄。最近有媒体报道称，中行目前有员工约23万人，按未来发展规划，只需要15万到16万员工。对此，中行发言人出面否认了这一说法，并称要继续坚持“三不政策”。

　　2005年年初，一条爆炸性的新闻登上新闻媒体，中国银行哈尔滨河松街支行爆发巨额存款失踪案，其支行行长高山出逃国外，银行账面资金10亿元去向不明；随后，又爆出北京豪森公寓6.5亿元虚假个人信贷案件。再联系到中行于改革初期爆发的开平支行案，以及王雪冰、刘金宝、赵安歌等事件，中行一时间风声鹤唳，也令人们对操作性风险格外关注。

　　当然，风险内控的加强，本就在中行的重组目标之内。当年中国银行(香港)上市，风险管理是改组的重头戏。在中银香港，重组后设立的风险管理委员会与业务部门严格分开，直接向董事会负责。在许多项目上，甚至行长本人都没有审批权，风险管理委员会将负有最终否决权。如今重组庞大的中行，自然要吸取早年的经验。

　　到目前为止，首先中行在重组中已经调整了风险管理组织架构，实施风险政策分层管理，将风险管理政策分为董事会、管理层、业务操作层面分别管理，不同层次的授信政策有相应的批准程序。其中风险政策委员会为董事会的下设机构，负责审定重大风险管理政策制度，并监督执行；第二，对现有的风险管理政策制度进行集中清理，确定风险管理的政策制度框架、管理流程；第三，整合业务流程，加强风险集中管理。中后台支持系统趋于集中，基层行则更集中经理进行营销。

　　当前中银香港重组之后，已经基本实现了前、中、后台业务的分立，其提供技术支持的中台和负责决策、信息整合的后台均由港人负责，在内控机制备受指摘的国有商业银行领域曾引起相当震动。此番中行重组虽然已经在架构上初见形态，但人们更关注的还是由什么人来占据相应岗位，搭建的架构最终能否达到目的。

　　“溯洄从之，道阻且长”。国有商业银行作为整个国民经济的利益交织点，改革需要面对的问题仍然很多。当年的中行董事长刘明康曾直称中银香港的重组“不是一次重组，而是一场革命”。今天的中行董事长肖钢也曾在不止一个场合强调，改革的难点还是在于机制和观念的转变，而要改变已经习以为常的行为方式，远非一日之功。

　　无论如何，“革命”还远未成功。中国银行重组的未竟之路注定不会是一条坦途。(张小彩)

　　中国银行改革之路

　　2003年12月30日，中国银行获得政府注资225亿美元，成为国有商业银行股份制改造试点。

　　2004年6月底，中国银行不良资产处置基本结束。

　　2004年7月7日，中国银行在银行间市场发行140.7亿元次级债，这是国有商业银行首次发行次级债补充附属资本。

　　2004年8月，国务院任命肖钢为中国银行董事长，李礼辉为行长。

　　2004年8月26日，中国银行正式挂牌改建为中国银行股份有限公司。

　　2004年8月，中国银行人力资源改革启动。

　　2004年11月，中国银行江苏、四川分行改革试点启动。

　　2005年1月初，中国银行哈尔滨河松街支行发生内外勾结票据诈骗案。据称原河松街支行行长高山，早在2000年初便通过“背书转让”形式将多家企业存款转至其他账户。目前已失踪的10多亿元人民币仍下落不明。

　　2005年2月21日，中国银行披露，已正式聘任美国籍专家董乐明(LonnieDounn)担任中国银行信贷风险总监职位。这是国有商业银行第一次在高层管理人员中引入国际专业人才。

　　2005年3月11日，中国银行增发一期次级债69.3亿元，使其四期发债规模达到600亿元。

　　2005年5月20日，中国银行宣布面向全球招聘包括12个总行部门级正副职管理者职位、两个境内一级分行行长职位在内的25个职位。