从加拿大看科研机构管理

　　本报驻加拿大记者　陈特安

　　科研机构管理改革近年来是国内一个热点话题。为此，记者专访了加拿大杰格工程咨询公司董事会成员、主任工程师、世界道路协会区间设施和项目管理委员会委员王成功博士。

　　问：请您从加拿大相关行业管理运作的视角，谈谈对国内科研机构改革的看法。

　　答：国内各类行业的研究院、设计院、检测中心等，隶属于政府部门。事业单位人员与政府公务员混编，一方面，增加了财政负担，降低了专业技术人员的竞争意识；另一方面，政府对商业的介入，会造成利益冲突、不公平的竞争环境和腐败的温床。

　　在发达国家，科研机构基本上属于股份制或私人所有的商业机构。发达国家政府为了精简机构，会将一些工作交给私人公司去做，以提高效率和质量。例如，加拿大安大略省就将驾驶执照的发放交给私人公司，政府只起监督和规范作用。

　　问：作为个人意见，您认为科研机构改革需要抓住哪些关键环节？

　　答：第一，从与政府的关系看，改革的最终目标是政府从对科研机构的无限责任转变为有限责任，从有限责任转变为完全脱离隶属关系。公司的运作由法律和法规来规范。一个研究院、设计院或类似机构，在改革过程中，要尽可能与政府或上级主管部门脱钩。政府机关不应与任何营利机构或商业公司有关系，更不能自己经营营利机构。否则，就会继续造成政企不分乃至官商勾结。这也是造成腐败的最大的体制弊端之一。

　　第二是所有制的改变。科研机构改革的目的是将其变为自负盈亏、纳税的机构。相对于股权分配而言，资产评估和核对更为重要。改革机构不必急于进行股权分配，应有一个过渡期。尤其是改革前没有盈利和资产评估后为负资产的情况下，更不宜急于进行股权分配。政府主管部门不应在改革后的公司占有任何股权。

　　第三是公司内部结构和管理方式的改变。公司的内部结构和运作模式对提高公司的竞争力很重要。目前，国内设计或科研行业内部结构和运作存在的问题不能忽视。例如，设计单位的收费是按照工程造价的百分比来收费，这不是市场竞争的方式。

　　问：请结合加拿大公司的管理理论和实践，谈谈如何对科研机构进行有效的管理。

　　答：利润的统计考核，以及人员的利用率，至少每月进行一次。每一个项目经理不仅要对所管理的项目质量、进度负责，还要对利润率负责。这就要求合理安排项目实施，花费较少时间、人员及其它成本，高效率完成项目。考核具体到每个项目、每个员工。以前的盈利是说明以前，与今后没有什么关系。微软总裁比尔·盖茨说，“微软离倒闭永远只有6个月之远”。

　　工程咨询公司的工程师、测量师等，要持有相关执照才能工作。而执照的发放、资质的认证，在发达国家是由独立的专业协会来发的。例如，加拿大各省的执业工程师协会。这些机构没有政府资助，靠会员公司或成员的会费来维持。之所以要有这样的机构来行使这样的职责，目的之一是保持资质认证和证书发放的独立性、公正性和严肃性。

　　此外，还应有回避利益冲突的基本行为规范。回避利益冲突是一切商业和政府行为的常识性问题和基本要求，对保持公正廉洁至关重要。协会组织或地方法规，甚至一个大项目的规范，都有大量的条款和详尽的规定。这些行之有效的有关利益冲突的条款和法规值得国内参考。

　　还要规范业务范围。在发达国家，如在加拿大，工程咨询公司的业务范围有某些限制。例如工程咨询公司不允许进行材料和设备的生产或销售。试想，如果一个医生同时成为一个药品代理商，或设备代理商，在开处方时就很有可能失去公正性，被利益左右。

　　另外，还要抓绩效考核。例如，咨询公司是卖知识和技术。衡量指标一般是花费的时间和其它成本。在同等的质量下，花费较少的时间，就有较高的效益。

　　再次，是要抓合理分配。国外工程师一般是年薪制，工资加年终奖金。一般每年加薪一次。除非特别批准，不鼓励领有执业工程师执照的工程师加班，即使加班也没有加班费。股东可以有股东分红。但是当公司盈利低于某一水平，董事长和公司总裁不能获得年终奖金和红利。

　　（本报渥太华电）

　　《人民日报》 (2005年06月06日 第七版)