倡导建立“人本银行”（财经论坛）

　　王兆文

　　中国银行在股份制改革过程中，把人力资源改革作为公司治理机制改造的重要内容，大力推进人力资源管理改革，为国有商业银行人力资源管理改革作出了积极的探索。

　　改革理念以人为本

　　中国银行人力资源管理改革的核心理念是“以人为本”，根本目的是为了充分调动人的积极性、提高人的素质，以人的能动性促进企业的发展。换言之，就是要建立一个“人本银行”。这里包含着三个基本理念———

　　人本。中行进行人力资源管理改革，没有以股改上市为唯一目标，坚持不做表面文章，不追求轰动效应，不大规模裁员，不买断工龄，不搞提前退休，说来容易，操作很难。难而为之，原因在于中行选择的目标是要真正按照现代金融企业制度的要求和人的发展规律，把银行办好，并最终促进员工的发展。

　　人先。银行作为专业型、知识型密集的组织，人是最可宝贵的因素，人力资源是最可开发的资源，人才竞争是最具有全局影响力的竞争，改革从最具活力的人力资源着手应为首先。“中行具有良好的人才优势，员工是中行最宝贵的资源”，中行领导不只在一个场合强调过这一观点。因此，中行的人力资源管理改革应该发挥好这一资源优势，形成育才、引才、聚才和用才的良好机制。

　　人主。改革的主体是人，人的素质提高，人与组织关系的和谐，把人的需求作为改革的动力，把人的发展作为改革的标志，才能使宝贵的人力资源迸发出生机和活力。

　　路径选择以人为本

　　中行没有选择国有企业改革曾经选择过的方式，没有分拆，没有大规模裁员，不留存续公司，不把员工简单地推向社会，而是实行整体改制，通过内部消化、自担责任，处处体现对人的关心、尊重和激励。

　　在职位体系上，破除“官本位”，取消行政级别，改变以单一行政职务为主的职位体系，平行地开拓三条通道，建设“三支队伍”：一是高素质的经营管理队伍，二是高水平的专业技术队伍，三是高质量的技能操作队伍。并特别强调高水平的专业技术队伍是商业银行的主体。员工选择并通过这三条线都可以走到职业生涯的顶点。这三种选择同样光荣，同样重要，同样可以实现自我价值。

　　在薪酬体系上，破除“大锅饭”，以岗位价值为核心，依据“按需设岗，以岗定薪，岗变薪变”的原则，兼顾薪酬标准的内部公平性，外部竞争性和对个人的激励性，拉开薪酬差距，做到同职同级不同岗的薪酬结构与薪酬水平不同。

　　在绩效管理体系上，变绩效考核为绩效管理。建立以价值创造为导向的绩效管理体系。以对银行的贡献度，客户的满意度，工作的进展程度，对员工的培训开发成长程度的四维指标来评价管理者，且与薪酬挂钩。

　　在人力资源管理上，彻底转变人事组织部门的职能，从管人、分配人、提拔人的权力部门转向培训、开发、激励人的服务部门。在转变观念、转换机制上，先从人力资源管理部门抓起，为其他部门作表率、趟路子。

　　实施过程以人为本

　　如何消除员工在改革过程中的顾虑和担忧，让员工积极参与改革、支持改革，其实比改革本身更重要，更艰难。

　　为了让员工真正成为改革的主体，中行从一开始就建立了通畅的沟通机制，从总行员工到分行员工，从部门总经理到车队司机，从离退休老干部到劳务合同工，行领导都一一召开座谈会，与他们面对面沟通改革的精神和措施。采取“自上而下、先试点后实施”的方式，先在总行摸索出经验，然后分别选择东西部两家有代表性的分行———江苏和四川分行进行试点，最后才在全行推开。（作者为中国银行新闻发言人）

　　《人民日报》 (2005年06月06日 第十四版)