汇源电气：准备好准点起飞

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　　汇源电气：准备好准点起飞2005-6-14 4:41:49

　　暮春时节，草长莺飞。带着党和国家关心、支持民营经济发展的暖意，也带着对成都市重点企业汇源集团2007年销售收入争取过50亿的殷切希望，5月12日下午，市领导一行走进了汇源电气。春日的阳光下，汇源电气的生产车间显得格外的宽敞、整洁。在车间门口，市领导亲切地询问了汇源电气的投资、土地使用等有关情况。汇源集团有限公司董事长朱开友向市领导汇报了汇源电气重组四川电器后的整顿工作。市领导鼓励朱开友和他所领导的汇源电气抓住眼下难得的发展机遇，做实，做优，做强，做出一个真正强势的电气企业来。

　　电气行业面临极好的发展机遇

　　2003年，国民经济ＧＤＰ递增8％，电力工业递增11％，而全社会用电量却递增到了14％。今年到明后三年，电力投产大约在1．5亿ＫＷ。目前，在建规模大约在2．5－3亿ＫＷ。到2020年，电网装机将达到9．5－10亿ＫＷ的水平。

　　据预测，每万千瓦装机带动的高压开关设备市场将超过500万元。另外，新的电网投资和旧的电网改造，也必然形成对输变电及控制设备的需求。预计“十一五”期间高压开关设备市场每年约有400亿元，2010年到2020年每年约有350亿元。总之，眼下正是中国输配电及开关控制设备制造业发展的又一个高峰时期。

　　积极参与国有企业的改制改组

　　面对极好的发展机遇，汇源电气立志要有一番大的作为。为了求得更好地发展，延长产业链，整合电气资源，汇源电气设备公司积极参与了国有企业的改组改制。2003年9月，汇源电气收购重组了重庆高压开关厂。该厂是国家机械委在1987年确定的重点生产高压开关设备的重点企业，是西南地区产品电压等级最高、品种最多、规格最齐的高压开关厂。重组完成改制后成立了重庆新汇源有限公司。2004年，汇源电气又收购重组了四川电器。四川电器在上个世纪九十年代初，曾位列全国高压开关行业的“四小龙”之首，综合实力排名全国第六。公司主要生产35ＫＶ及以下电压等级的真空、ＳＦ6、少油断路器和高低压成套开关设备。10ＫＶ少油断路器曾获部优称号，高压开关柜是四川省名牌产品，全部低压开关设备均取得“3Ｃ”认证。汇源电气设备公司、新汇源、四川电器均属于高低压电器开关行业，其中，新汇源以户外开关设备为主，电气公司和四川电器是以生产户内高低压成套设备为主。因此，汇源电气成功地整合好三家资源，就将成为西南地区户内户外电气开关品种最齐，综合实力最强的企业。

　　认真做好整顿整合

　　参与国企改制，收购重组国有企业固然是一条低成本扩张的可行之路，但是，实践也证明，重组是一把双刃剑。如果重组后不进行认真地整顿整合，不把有效的机制和严格的管理落到实处，不让先进的企业文化深入人心等等，重组之剑将会深深地刺伤自己。因此，汇源电气重组了两个国有企业后，都特别重视重组后的整顿整合。尤其是去年7月收购重组四川电器以后。

　　一个人要在短时期内改变自己都很难，两个企业要通过整顿整合有机地融为一体更是艰辛而痛苦。

　　最“刺刀见红”的，无疑是管理、制度、纪律方面的整顿整合。公司制定、强化了各方面的制度并严格执行。谁违反了制度，发现一个，处理一个，绝不手软。今年2月，整顿才刚刚开始，公司就下发了“强化劳动纪律”的通知，要求全体员工转变作风从严格劳动纪律做起。公司人力资源部和整顿监察小组对劳动纪律的执行情况连续进行检查，发现有9人违反了劳动纪律，其中还有中干一人。公司立即对违纪者均按照“整顿期间违纪加倍处罚”的原则兑现。这件事在员工中震动很大，大家初识了汇源的“严厉”。接着，在一天早晨8点，像部队战士列队点名一样，公司举行了郫县唐昌基地全体员工的列队会。公司用这种近乎于半军事化的管理，来培养员工严格的纪律意识。

　　今年4月，有职工反映，唐昌基地某采购员先后买回两千多个吊环，短期采购如此多的标准件与工厂实际需用量出入较大。监察中心立即着手调查发现，这里的物流管理极不规范：当事库管员说不清楚采购员究竟交来了多少吊环，就糊里糊涂地开出了入库单；事业部的材料员也说不清楚究竟领走了多少吊环，向车间发出了多少，其私章竟放在库管员那儿任意盖。库管员开具的领料单，连计量单位都不能正确填写，就更不用说具备一定的财务知识和辨别材料的能力了。针对旧机制造成的物流管理问题，公司下决心进行整改。考虑到物资的供应、管理与财务的关系十分紧密，公司决定由财务中心牵头监督管理，制定一套新的物流管理办法，对不合格的库管人员进行调整，要求每个环节都严格按规章制度办事，尽量做到账账相符，账票（据）相符、账物相符，并且要努力在这些环节中降低成本，以增加利润。

　　原四川电器还有一个怪现象：四川电器本身亏损，可依附于四川电器的“寄生经济”却蓬蓬勃勃。这些寄生经济或明或暗地依靠四川电器生存，和四川电器有着千丝万缕的联系。汇源电气在整顿整合中对这种情况进行认真地清理，并进行规范，该卖掉的股份坚决卖掉，该斩断的关系坚决斩断，以避免企业的资源白白流失。

　　技术、品牌资源必须整合。汇源电气设备公司虽然是电器开关行业的新锐，在进入实际运作的2003年，公司克服了电器行业进入门槛高等困难，较快地转入了正常的生产经营，实现销售收入6838万元，净利润392万元，同时完成了ＩＳＯ9001质量体系认证、中置柜型式试验、产品3Ｃ认证，成为成都市的高新技术企业，但毕竟势单力薄。尽快地整合四川电器甚至包括重庆高压开关厂在技术、品牌上的优势，综合利用这些技术、品牌及市场资源，新公司的竞争实力和市场营销能力将会大大增强。5月中旬，笔者看到，汇源电气为国家重点技改项目攀成钢工程配套生产的电气控制设备正在整装待发。这是汇源电气重组了四川电器并对品牌、技术、市场进行整合后接手的许多合同之一。事实表明，汇源电气的综合实力已今非昔比。

　　人力资源的整合，也很重要。事情总是人去做的。能不能把合适的人配置在合适的岗位上，并充分发挥每个人的积极性，直接关系到各项工作的顺利开展和推进。公司在这次整顿整合中，首先从建立科学的人力成本管理体系做起，制定与职务岗位、工作量、工作质量相匹配的薪酬标准，让每个人明白自己的贡献在什么档次，收入就在什么档次，并精简机构，降低人力成本。公司由原来的1700多人减少到现在的700多人。今年1－4月的工资总额也由去年同期的600多万下降到300多万。公司还进一步优化工作流程和人员配置，压缩重叠的职能和多余的层级。比如，过去生产计划中心和采购部都做采购计划，现在就由生产计划中心做，采购部门执行。过去生产部门有班长、组长、工段长、生产科长、经理五个层级，不仅环节繁复重叠，而且使信息的上达和下达都造成损耗和衰减。现正减为三个层级：经理、工段长、班组长。高层管理者还实行了竞聘上岗，给那些愿意发挥自己才能想干一番事业的人一个广阔的选择空间。

　　对一些占着位子不做事或不好好做事的人，公司坚决地进行调整。今年3月，公司对2004年度营销人员业绩进行清理，按照业绩优良、一般、无业绩三个档次结合财务、商务提供的营销人员合同签订统计、回款统计，对营销人员进行分类排队，将既无订货又无回款的6名营销人员转为兼职，2人转岗，1人延期考察3个月。最近，公司又让高层管理者在班组长以上的干部会上庄严地做出任职承诺，以便广大员工进行监督；并在全体员工中推行“末位淘汰制”，以增强员工的危机意识。

　　企业文化、观念的整合，更是关键。今年2月，公司根据效益工资部分同业绩挂钩的原则，扣发了部分效益工资，此事在原四川电器员工中引起很大反应，许多员工感到不能承受。这表明，国有企业干好干坏、有效益无效益都拿钱的旧观念还在他们头脑中作怪。公司在职工中大力宣传绩效挂钩的分配机制，宣传“事业心，责任感，企业发展我发展”、“利润证明业绩，业绩证明创造”的汇源文化，让职工们认识到，收入必须而且应该和贡献相匹配。因为生产需要，住在郫县唐昌镇的原四川电器的一些职工要到成都基地来上班。可他们中有的人不愿意，其理由是“无法照料小孩”、“不能和家人一起吃午饭了”等等。这些不是理由的理由再一次流露出了一些旧机制下固有的“大老爷们”脾气。公司一方面严格执行劳动纪律，一方面深入地对职工进行职业化意识的教育。什么是职业化意识？那就是“职业需要第一”的意识。要么你不选择这个职业；你一旦选择了这个职业，那就必须服从这个职业的需要。就像选择了做军人，就随时都有可能去前线打仗；选择了做记者，就必须随叫随到出击新闻。这里没有任何借口可言。我们企业的管理者和职工也一定要牢固树立这种“职业需要第一”、“生产需要第一”、“工作需要第一”的职业化意识。只有这样，我们才可能把企业做实做优做强。一些曾在国企呆过的职工，对民营企业有效的管理体制总是“叶公好龙”：平时谈起来羡慕说好，真正面临了又受不了，怀念老一套。这种“两头都想占”的观念必须纠正。

　　尽管观念的转变不是轻松的，但是大多数管理者和职工对这种转变是欢迎的。他们说，整顿整合是让人感到很“严厉”，甚至有时会让我们感到痛苦，但是，只要这种“严厉”能从根本上根除企业内部管理和经营上存在的诸多弊端，我们仍然举双手赞成。“仁慈”只会害了企业，最终害了我们。

　　准备好准点起飞

　　汇源电气的整顿整合还有不少工作要继续深入细致地进行下去。汇源电气之所以花那么大的功夫，付出那么大的努力来做好各方面的整顿整合，目的只有一个，那就是：在机遇面前，准备好，准点起飞。公司计划今年完成销售收入1．5亿，明年3个亿，后年4亿或4．5亿，到“十一五”末期，达到10个亿，人均销售收入上百万，进入全国行业前10名。（采写文文刘华）

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