中国的企业整合（二）(图)

http://www.sina.com.cn 2005年06月22日07:12 大连日报

　　全球经济发展阶段的企业竞争，需要在各个行业和层次———品牌经营、生产运营、设备及原材料供应、物流、分销等得到整合，这是整合的第一个方面。中国目前仍有很多分散的行业，但是它们摆脱不了这种趋势，这些行业将首先在国内，然后再在全球范围内得到整合集中。当中国企业认识到这样一种整合的趋势时，它该如何应对呢？中国公司必须以长期的战略眼光来运作自己的企业。

　　还以电器行业为例：全球很可能只有少数几家品牌和OEM生产商能够存活下来。参照其他已整合行业的例子，今后5年内，整个电视机行业内全球性品牌可能将不会超过7个，区域性品牌不会超过30个，OEM生产商不会超过5个，同时将有不超过30个全球和地区性大型零售商在经销这些产品。

　　这些全球性的品牌将包括东芝、索尼、松下、飞利浦、三星，或者还包括三洋和夏普。三星已经计划在未来的三年里投入3.45亿美元的营销费用，确保其属于电视机行业里的第一阵营。尽管这样，它目前仅占有1％的美国电视机市场。中国品牌看来没有什么机会加入这个顶尖阵营，因为跟进的品牌费用实在是太高了。但是，在中国和亚洲区域市场上，仍然为中国电视机品牌留有一定的空间。TCL正向东南亚扩张自己的品牌，创维也能这样做。海尔正在日本同三洋进行品牌营销的合作，但是这样做对电视机品牌来说能否一定成功还是一个未知数。

　　即使在区域性市场，情况也不是那么简单。美国一些好的区域性品牌，如韩国LG旗下的Zenith赚钱已经很难，拥有RCA品牌的汤姆森公司更是彻底脱离了电视机制造行业。一个品牌成为30家区域性品牌之一还能有利可图吗？它还要同其他区域性品牌、全球性品牌和强势零售品牌竞争。全球性品牌已经在调低其定价水平，区域性品牌必须同中价位的全球品牌、同价位的其他区域品牌和低价位的零售店品牌同时作战。

　　那么，利用中国的生产优势成为为品牌供货的五大全球性OEM厂商是否会好一些？我估计这五家OEM厂商中，至少三家会是中国的企业，其他两家将会出现在泰国或马来西亚。那么，中国的这三家全球性OEM厂商是否还要保持其在中国国内市场的自有品牌？这是TCL、长虹和创维所必须作出的长期战略决策。

　　还有更困难的决策：究竟每一个公司应该占多大的生产份额？在瓜分1.5亿台电视机的五家厂商里，最大的一家将生产4500万台，第二大厂商将生产4000万台，第三、第四大厂商将分别生产2500万台，第五家规模最小的将生产1500万台。TCL、长虹和创维应该现在就选好自己的位置，并计划怎样行动。

　　我设想长期只会出现两类企业：要么是品牌商，要么是OEM厂商，不会出现什么中间类型的企业。如果中国的企业能挤进五家OEM厂商之一，那就彻底忘掉中国的品牌市场，而专注于OEM，在供应链和运营环节取得效率，并在此基础上尽可能地发展营销能力和建立销售队伍。这样，它就既能为股东创造有价值的未来，也能雇用一批优秀的管理和生产人员。

　　关于怎样取得成功，我最后还要说的一点是：这需要有远见和领导才能。我们把这些全球性公司、区域性公司、零售品牌公司和五家全球OEM公司加起来，也不过在谈论电视机行业的72家公司，这寥寥几家公司将从今天电视机行业的数千家公司中产生。靠什么成为7家全球性品牌、30家区域性品牌或5家OEM厂商之一？要靠领导者的远见。中国企业家要把自己的公司领入明天的第一阵营，就需要一个有愿景的今天。他必须有自己长期的战略规划，并能运用管理技能从今天就开始执行。如果是一个区域性品牌，那么应该在什么区域发展，占有多少市场份额？如果是全球OEM厂商，自己又该在怎样一个位置？

　　愿景不是做白日梦，它是一个基于数据、分析、战略和领导才能，要到达某个目标的强烈信念。只有很少的企业家具有这种能力，但是那些具有这种能力的企业家都成功缔造了非凡的商业帝国。中国有很多具有远见的企业家，只有时间能告诉我们谁将是最终的胜利者。那些追随这些领导者，并把自己的命运和企业愿景联系在一起的员工能首先隐约察觉到企业的成功；然后是它们的竞争对手；直到最后，整个世界都会知道它们的成功了。

　　（本文由科特勒集团中国区发展总监阎义侠根据翻译整理）