合纵连横：东方卫视发展之路新探

　　一年半以前，东方卫视进行了脱胎换骨式的改版，并在运营中不断推陈出新。一破一立之际，东方卫视迅速崛起，在短期内重新划分了全国卫视电视的版图，也引发了同行和专家学者对“东方卫视现象”的大讨论。就在东方卫视崛起的进程中，全国其他卫星电视的改版工作也如火如荼地进行着，几乎每个月都有卫视频道宣布改版，而最新的一次改版就发生在今年的5月9日，央视八套影视剧频道再次改版，实行24小时播出，斥巨资强化电视剧栏目，并将“黄金强档”提前到每晚7：30分卡位三集连播，午夜至凌晨则六集连播。经过此轮全国卫星电视重新定位、全面改版，我国卫视市场的生态再次发生变化，大众化特色频道的定位成为绝对主流。在此背景下，系统总结东方卫视的成功经验，探讨进一步发展的途径，无疑很有必要。笔者以为，与其他省级卫视的改版相比，东方卫视最成功之处是对新闻资源的有效整合，本文愿就此再次进行探讨。[①]

　　横向整合快速推进做强横向整合涉及在同种商业活动中经营和竞争的两家企业，目的是消除或减弱竞争，扩大市场份额，生成一个更大的企业，形成规模经济效益。因于横向整合能够减少行业内竞争企业的数量，使得行业中的成员更容易通过共谋来牟取垄断利润。正因为这种潜在的负作用，横向整合在世界各地受到一定管制。就我国卫星电视领域来说，近年来，受政策限制以及行业竞争不充分等因素影响，横向整合并未有实质性进展，但各种各样的尝试却始终未停止过。随着我国广播电视政策的松动，以及全国卫星电视市场竞争的加剧，这种状况正慢慢地改变，围绕省级卫视的横向整合正逐步浮出水面。

　　一、整合文广传媒集团内部资源：增加先天素质，优化资源结构

　　东方卫视的母公司上海文广集团，是国内仅次于央视的第二大广播影视集团，下辖13频道，拥有新闻综合、新闻娱乐等综合频道以及第一财经、体育频道、娱乐时尚等专业性频道，新闻、财经、体育、娱乐等节目资源极为丰富。横向整合兄弟频道资源为东方卫视所用，极大地丰富了东方卫视的节目内容，提高了节目专业水准，增强了竞争能力。正是得益于SMG内部频道间的资源，一批优秀节目陆续现身东方卫视。第一财经为东方卫视贡献了《第一财经新闻》、《中国经营者》、《决策》等财经资讯及财经专题节目。新闻娱乐频道《娱乐在线》的经验和模式，使《娱乐星天地》“青出蓝而胜于蓝”，形式与内容皆有创新。体育频道不但提供了大量的赛事直播，还为东方卫视量身定制了《体育新闻精选》。在东方卫视改版初期，这种整合单间易操作。但随着卫星电视的竞争加剧，改版导致新一轮同质化的情况下，东方卫视还需要对集团内的新闻资源进行深入整合，以进一步彰显“新闻见长”的频道定位。目前，SMG各频道间在本地新闻上各自为战，对此横向整合将有助于东方卫视巩固腹地，便于将精力集中到与其他卫星电视的打拼上，将主要资源投入到全国甚至国际重大新闻的抢拼上，进一步发挥直播的优势，始终保持领先状态。

　　二、整合文广传媒集团外部资源：构造战略联盟，谋求共同发展

　　作为一个全国覆盖的省级卫视，东方卫视与其他卫视频道和落地城市台之间的竞争不可避免。直接横向兼并，目前既受政策的限制，实际也无必要。寻找利益的共同点，横向整合，减少竞争，增进合作，是上佳的选择。在东方卫视改版之初，就坚定走此条道路，与其他城市台合作打造城市合作的网络平台。东方卫视提供上星通道，提供对外宣传的平台，与17个长三角城市台联手打造的《城际连线》，由城市台提供当地新闻，联手策划，打造城市重点话题，这种横向整合，拓展了东方卫视的新闻资源优势，并转化为竞争优势，每天做出自己的“长三角新闻联播”。[②]而随着加入“连线”的城市台数量的不断增加，规模效益日益凸显。此外，改版之初，还与全国城市台合作，推出《花开中国》等系列大型活动。一年多来，不仅在四川成都、浙江杭州、青海西宁、山东青岛、浙江杭州、江苏南京等地成功复制，成为东方卫视打造“中国城市平台”的有效手段，还并走出国门，与日本长崎进行了成功合作。这种运作，促进了城市之间的资讯、交流和互动，同时，也迅速拉长了东方卫视的全国影响力。”

　　纵向整合打造产业环链纵向整合，发生在处于生产经营不同阶段的企业之间。在企业内部进行交易，可能会消除搜寻价格、签订合同、收取贷款和做广告的成本，并且还可能减少交流和协调生产的成本。当一家一体化企业在某一阶段的市场份额很大时，处于其他阶段的非一体化企业可能会受到其顾客或供应商的排斥。纵向整合，既能产生明显的规模经济，并且能够提高竞争者进入的门槛。因为竞争者想要达到与其一致的内容优势，必须对上（内容开发）下（渠道）游进行整合，这势必要大幅度提高进入的资金需求量。

　　一、有效覆盖，改善经营

　　首先是整合落地渠道。在推动落地的过程中，东方卫视采取了“全面开放，对等落地，规范管理，市场运作”方针，并实行“有针对性地铺建网络，提高有效覆盖、有效落地”的覆盖策略，迅速覆盖了全国所有的直辖市、省会城市、计划单列市，在地级市的覆盖率也达到90%，此外，还在北美、澳大利亚、日本、港澳等国家和地区，全球共有5亿以上人口可收看到东方卫视。优质的中心消费城市群的获得，不仅迅速扩大了东方卫视的影响力，而且有力地促进了东方卫视经营的推进。二是整合销售渠道。广告经营掌握着媒体的钱袋子，是媒体内容生产的有力支撑。在这方面，东方卫视将频道所有广告时段外包“一大三中五小”专业广告公司代理。“一大”指最大的广告代理总公司——上海东富传媒广告有限公司，代理了频道差不多70%的广告时间。“三中”分别是上海财今文化、上海天视文化和中国三星影视，共同承担20%多的广告时间，“五小”指的是节目带广告的制作公司。这种格局，使得东方卫视“广告价格体系相对完整，既有竞争但以不伤筋动骨，给客户的印象是虽然我们的折扣比较低但比较实在；因为有了三中，风险降到了最小，一旦有什么经营上的变化，会有公司迅速接盘，而五小就把节目的成本分摊了，把我们的经营成本降到了最低。”[③]

　　二、内容上的纵向整合

　　一是整合社会节目制作公司的力量，打造品牌栏目。随着受众的信息需求增加，价值和兴趣取向多元化，对内容的供应质量和类型分化提出了高要求。仅靠电视台自身显然无法完全适应这种变化，必须整合社会上的专业的内容生产和供应商，特别是那些资金雄厚、经验丰富、市场力量强大的制作公司。在东方卫视开播之初，除新闻外的其他栏目，基本都由东方卫视和光线传媒、欢乐传媒等制作公司合作制成。《娱乐星天地》、《东方夜谭》、《警察人生》、《律师视点》、《21@21》等一系列栏目，都是东方卫视纵向整合社会制作公司的结果。尤值得一提的是《东方夜谈》，开播不久就成为东方卫视收视率最稳定的一档黄金娱乐节目。二是直接购买，延伸产业链。依托文广集团的实力，买断中超三年电视转播权。不仅丰富了东方卫视的节目内容，而且，还对东方卫视的知名度、影响力有很大的促进作用。众多的全国观众通过东方卫视来看比赛，将有助于东方卫视在最短的时间内成为一个全国性电视台。

　　混合整合彰显新闻立台混合整合是从事不相关业务类型经营的企业间的整合。混合整合可以分成三种类型：一是“产品扩张型”拓宽了企业的生产线，这种整合是具有相关经营活动的企业之间的整合，也称之为“同心圆式整合”；二是“地域市场扩张型整合”涉及到在不重叠的地理区域上从事经营的两家企业；三是“纯粹混合整合”涉及到的不相关的经营活动，既不能称为产品扩张型整合，也不能称为市场扩张型整合。一、整合新华社等通讯社资源，凸显新闻见长作为我国最大的通讯社，新华社在国内除台湾省以外的各省、自治区、直辖市和香港特别行政区、澳门特别行政区设有33个分社，在50多个大中城市设有支社或记者站；在海外的100多个国家和地区设有分社。拥有多渠道、多功能、多层次、多手段的新闻报道和发布体系。新华社音像中心，为各级电视台和广大音像制品订户提供多品种的新闻、专题类节目。借助于新华社的强大新闻资源优势，东方卫视与新华社在全国乃至海外，对各类重大新闻事件多次进行联合采访、直播，特别是在国际新闻方面表现尤为出色。而2005年3月与新华社联袂推出的《长三角新跨越》，则成为中央与地方新闻媒体首次跨平台、跨区域、多媒体开展对经济发达的长三角地区的大规模联合报道。此外，还注重整合美联社、路透社等国际通讯社的资源，大胆利用它们的第一手画面信号进行直播，如温家宝总理访美、人类首次登陆火星、911三周年纪念活动、俄罗斯别斯兰人质事件、2004年美国大选、阿拉法特去世等国际大事，配以东方卫视独特的新闻观点和国际视角，对事件进行解读。这在全国许多卫视（包括央视）还来不及反应的时候，东方卫视可谓“独领风骚”。[④]

　　二、开拓《深度105》新模式，推进深度报道

　　深度报道是题材重大、报道面宽广、全息组合、深刻透视新闻事件或社会问题、富有理性思辨的一种报道方式。深度报道从20世纪80年代起在中国迅速崛起，至今已成为新闻媒体加强舆论监督、增强竞争力、提升传媒品牌、扩大社会影响、吸引受众注意力的有力手段。东方卫视定位“新闻见长”，却一直缺少一档有影响力的新闻专题节目。因为作为地方媒体，在重大事件的选题以及采访上会受到各种各样的限制，仅依托上海的新闻资源根本无法支撑起一档专题节目。但通过与新华社的合作创办《深度105》，东方卫视不仅很好地解决了这一问题，还扩大了栏目的选题资源，使栏目的触角到达全国。据该栏目制片人全华介绍，正是借助于新华社的优势，《深度105》拥有众多兄弟栏目“可望而不可即”的备受全国媒体瞩目的新闻事件选题，如《我没杀人》、《“大款警察”不归路》等，正是借助新华社整合了全国性资源，使《深度105》的选题作到了“人无我有、人有我精”。该栏目2005年1月1日开播后，迅速引起社会各界的关注。据央视索福瑞调查，《深度105》栏目的收视率很快登上华东14个城市省级卫视新闻排名榜的首位。而与CNBC合办的《中国经营者》，也与《深度105》有异曲同工之妙。

　　品牌竞争才是最高境界

　　从这两年卫星电视的改版方向来看,大众化的特色频道是主流选择。在覆盖全国的50余个卫星电视频道中，除去央视的几个专业频道、教育频道等专业频道外，绝大多数选择了大众化特色频道之路。卫星电视在走大众化路线的同时，加强特色化，侧重于在电视剧、新闻、娱乐、时尚、资讯等内容选择其中一二作为主打，并兼顾其他。由此造成的结果是导致新一轮的同质化竞争。从节目内容来说，目前占主导的电视节目不外乎电影、电视剧、娱乐、动漫、谈话节目、体育节目、新闻节目、专题、音乐、教育等类型。从观众的喜好程度来看，在2003年全国电视收视市场上，从节目类型看，电视剧、新闻、专题、综艺、电影、体育等类型节目占有较大的市场份额，这几类节目的市场份额合计超过70%；收视份额居前三位的电视剧、新闻和专题节目的收视份额合计超过了50%。[⑤]在观众收视习惯“大棒”的指挥下，为了提高节目的收视率，提高市场份额，电视剧、新闻、专题等自然成了几十家卫星电视拼抢的重点，即便竞争者采取了“特色化”的频道定位，但内容的同质化趋势不可避免。另一方面，从东方卫视的对新闻资源的整合来看，除中超联赛的转播权等少数资源具有不可共享性之外，与社会制作公司、新华社等的资源整合都不具有排他性，其他卫视都可以共享这些外部资源。共享的结果，也使得不同的卫视在提供内容产品方面出现同质化的趋势。一招鲜，吃遍天。但在卫视竞争日益激烈的趋势下，这招似乎很难再长久有效了。如何在同质化的内容竞争中突围，笔者认为，除了进一步整合内容资源，强化新闻、专题类节目的主导地位，进一步提高新闻直播，尤其是重大国际、国内新闻事件的直播的比例，优化销售渠道，提升服务之外，进行品牌运作，打造品牌影响力，是东方卫视下阶段的必由之路。

　　注释：

　　[①]孟建、裴增雨：《崛起：在多维视野的整合中获得——对东方卫视现象的若干考察》，见《现代传播》2004年第5期。[②]朱春霞：《省级卫视：摆脱同质化路在何方》，《传媒观察》2005年第4期[③]万荣：《团结就是力量合作产生效益》，《中国广播电视效益》，2005年第3期[④]络新：《直击现场：东方卫视的直播之道》，http://www.dragontv.cn/detail.php?InfoID=28329[⑤]吴东、曹珩：《2003年中国电视观众收视行为与收视市场竞争分析》，见中华传媒网，

　　作者简介：

　　孟建，复旦大学新闻学院教授，博士生导师；裴增雨，复旦大学新闻学院2002级硕士研究生，联系方式：13801914567，mediamj@163.net）