华润精神结硕果中原大地谱新篇(组图) | ||||||||||
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| http://www.sina.com.cn 2005年06月30日07:02 河南报业网-河南日报 | ||||||||||
华润电力登封有限公司坐落在登封市东南15公里处，一期工程为2x300MW燃煤发电机组。该项目由原河南登封电厂集团有限公司于1989年开始前期工作，1995年项目建议书获国家批准，其后由于建设资金不能落实，项目进展缓慢，直到2002年华润电力介入项目，当年投资方签订协议书，确定投资总额为25.2亿元，其中注册资本为6.3亿元，由华润电力控股有限公司和登封电厂集团有限公司分别按85％和15％的比例出资建设。2002年8月份项目经理班子到位，开工前的准备工作从此迅速展开，2002年12月26日破土动工。至此，华润电力登封有限公司一期工程的建设拉开了序幕。 电厂区位优势凸显，距郑州市65公里，位于河南电网负荷中心，属于典型的坑口电厂，水源距离1.5公里，灰场距离1公里，登封市煤炭资源非常丰富，是全国15个重点产煤县之一，储量为13亿吨－15亿吨，属于优质动力煤，其含硫量低、热值高，外部条件极其优越。 作为华润电力控股有限公司在河南控股建设的第一个大型火力发电厂，投资双方非常重视，力争把项目做成登封市建国以来最大的外资项目。华润电力登封有限公司一期工程的建设也受到了河南省委、省政府、省电力公司及参建单位等各方面的高度重视。华润电力在人力方面不吝投入，从各地抽调了精兵强将组建项目班子；登封市在为项目建设营造良好的外界环境方面做了大量卓有成效的工作；河南省委、省政府和有关部门亲自出面协调建设中遇到的难题，两位省里领导李清林、李新民亲临现场指导工作，省电力公司原总经理卢健下到基层为企业服务；项目公司的骨干们暗地里铆足了劲，要在登封这块土地上创造出一座新的里程碑；参建单位对于同这一“电力行业的黑马”合作表现出了极大地兴趣，期待与这支新军共同开创新的业绩…… 建设篇 正所谓万事开头难，这样一个集万千宠爱于一身的项目，开局并不顺利。为了节约耕地，该项目的选址是在登封市东刘碑村南的山坡地上，地基处理费事费时，需要把山坡改成平地，自2002年12月底动工后，光地基处理就花了3个月时间。2003年正式开工后，突如其来的非典就打了华润人一个措手不及，土建安装正需要人手的时候材料和人员难以流动。非典尚未彻底结束，2003年6月份－9月份，河南又遭遇罕见的长时间连续降雨，从6月8日吊装锅炉钢架开始，到9月5日结束，89天时间就有60天的下雨记录。可以说开工以后的外部条件非常不理想。 也许，老天是想和意气风发的华润人开个玩笑，考验他们的诚心和毅力。华润人没有向困境低头，反倒激起了“誓与天斗”、“志在必得”的万丈豪情。他们明确提出，要只争朝夕抢进度，在确保质量和安全的基础上，如期并力争提前投产发电，把华润电力登封有限公司一期工程建设成为精品工程。 一、强化项目管理，千方百计抢工期。 开工伊始，华润人就常说:“我们2004年7月28日、10月28日两台机组投产的目标决不动摇。”关死了“后门”，所有人一门心思扑在建设上，想尽办法抢赶工期。他们引进西方先进的项目管理经验，在坚持“小业主、大监理”模式的基础上，依靠却不依赖监理，主动深入到工程建设的各个环节，采用程序调整，优化施工组织，做好预控，减少环节损失。施工中，坚决抓执行、抓落实，把工作责任到人。同时充分调动施工企业的积极性，主动帮助施工企业解决各种难题，受到了施工企业的广泛好评。 抓工期，作为业主的华润人一马当先。2003年正是国家电力建设高潮，电力设备供应紧张。公司就由总经理、常务副总经理亲自带队“抢”设备，放下架子跟设备厂家沟通。在设备交货方面，公司加大了催货力度，对于存在的问题，公司和厂家共同探讨解决，使得设备供应没有拖工程建设的后腿。 受业主“拼命三郎”精神的感召，施工企业工作起来也常常是通宵达旦。他们充分发挥主观能动性，加大技术创新力度，勇于突破常规，为缩短工期立下了汗马功劳。东北电业管理局第一工程公司(以下简称东电一公司)在扣缸过程中，调整低压缸通流间隙遇到了与以往不同的情况，他们集思广益，提出了既符合现场实际，又节省工时的方法，得到了监理单位的认可。河南第二火电建设公司在吊装锅炉大件时，打破从尾部吊装的常规，改为从锅炉左侧面吊装，采用“设备大组合法”，既节省了钢材，又能够及早发现设备缺陷，把部分高空作业转为地面，提高了工作效率。 施工中，各方高度重视工程节点的攻克，以此作为促进工程进展的有力手段。锅炉水压试验是一个重要节点，但由于当时电网线路尚没有建好，电源成为问题，同时化水系统调试没有结束，燃油系统也没有做出来，电、油、水都成了大问题。但是试验如果不能如期完成，势必将大大影响后续工作的开展。华润人想尽办法，在不影响施工进度的情况下从施工电源中“挤”出试验电源，临时做了燃油系统，采用手动制水，用临时电、临时油、临时水，硬是把试验完成了。公司还在质检环节上下工夫来缩短工期，实行跟班制，每完成一项工作就签一份资料，加强与质检部门的联系等等。最终实现了基本上每一个大节点，比如锅炉水压试验、厂用设备受电、汽轮机扣盖等，都比常规的缩短了7天时间。 168小时满负荷试运期间，华润人把一些按惯例该在168小时试运行之后做的试验，拿到168小时期间做，部分参建单位对这种做法表示担心，但是凭着对自己工程的信心，华润人义无返顾，最后的调试结果验证了这种自信，也节约了大量时间。 “168”过后，紧接着又面临另一个问题。河南省发电企业“168”过后，必须按照《火力发电厂基本建设工程启动及竣工验收规程》和电网有关规定，完成所有相关试验才能投入商业化运营。为了抢时间、降成本，华润人按照投入商业运营的要求，高质量完成了各项准备工作，1#、2#机组分别在168小时试运行过后的第14天、第13天就投入了运行。河南业界都感到惊讶，华润人是怎么做到的？在和时间赛跑中，华润人赢得了胜利。 二、紧抓落实，雷霆手段保质量。华润电力登封有限公司在工程建设中坚持“安全、可靠、经济、实用”的原则。其中“可靠”亦即“质量”是核心。缩短工期并不能以牺牲质量为代价，华润人对此有清醒的认识。华润电力作为境外上市企业，受到了国内外的广泛关注，质量方面一旦出现问题，对华润电力乃至对中国电力行业的整体形象都会产生负面影响。把品牌当做自己生命的华润人，自然不允许在质量方面出现差错。 招投标是质量管理的重要环节，虽然国内做工程的人都知道“公开、公平、公正、科学、合理”的招投标原则，但像华润人这样以近乎“偏执”的态度要求自己的却并不多见。在土建和安装招标时，为避免外界的干扰，开标结束后，公司要求所有评标组成员都集中到中巴车上，包括总经理在内所有人的手机都被锁进密码箱，箱子和密码分别由两人掌握，开车前，除总经理外所有人都不知道目的地，到达驻地酒店后，只能在公司事先包下的两层楼中统一行动，在几乎完全与外界隔绝的状况下评标。公司还规定，凡在招投标过程中收受好处的员工，一律解除合同。严格的程序和严肃的态度，保证了招投标工作的顺利进行。 对于施工质量，业主亲自督察，充分发挥监理的“把关”作用，并督促施工企业严格自查，形成业主、监理、施工单位三方联动，齐抓共管的局面。严把工程材料关，不符合要求的材料坚决不允许进场。抓住关键环节，注重过程控制，对一些重点工序制定实施细则，采取不间断旁站、巡视的措施严格把关，达不到目标，决不通过。 华润人为确保质量所作的种种努力，是出于一种最质朴的想法:“质量搞不好，以后别人会骂的。宁可牺牲工期，我们也要保质量。”正是这样的想法，让整个工程的综合质量达到了比较高的水平。 在土建工程方面，主厂房优良率为90.1％，1#冷却塔优良率为93.1％，烟囱中心偏差仅为15毫米，单位、分部、分项工程优良率分别为100％、100％、89.28％。 在安装工程方面，1#机组实现锅炉水压、汽机扣盖、厂用受电、并网发电一次成功，1#机组5天完成机组各项试验，具备商业运行条件，两台机组震动指标均达到优良水平，2#机组实现锅炉点火、汽轮机定速3000rpm、并网和满负荷试运行一次成功，单位、分部、分项工程优良率均为100％。润封工程得到了质检部门的高度评价，也受到了有关省领导的称赞。 三、多方入手，切实落实“成本领先”战略。 华润电力奉行的是“成本领先”的竞争战略。缩短工期可以增加发电收益，节省利息支出；提高质量可以避免损失。而确保施工安全和降低工程造价也将会直接影响到运营的成本。 在安全生产方面，公司把全体人员的思想统一到“安全第一，预防为主”的认识上来，建立严密的三级安全监察网络和有效的安全文明施工保障体系，严格实行安全考核制，强调承包商的各级行政一把手是本单位的第一安全责任人，必须亲自抓安全。使得整个工程建设期间没有发生重大安全事故，没有人员死亡和重大机械设备损坏事故。 在造价控制方面，基于30万千瓦电厂在国内已经是非常成熟的技术，公司没有盲目追求高新，而是从经济实用出发，追求技术设备的适用性，为将工程造价控制在合理的范围内打下了基础。在具体执行上，招投标严格按照国家有关法律法规和法定程序进行；强化合同的执行力，对施工中成绩突出的承包商给予最高可达50万元的奖励，但对不能严格履行合同的企业，则按有关规定给予罚款；此外，公司通过优化贷款结构，降低了财务费用，最终使工程总造价明显低于概预算。 润封工程建设的一个重要特点是“建设运营一体化”，即在建设期充分考虑运营，实现建设与运营的平稳过渡。这同样是基于“成本领先”战略考虑。在华润人看来，“建设不过是两三年的事，经营则是一辈子的事”，所以无论是在人员的结构和数量上，还是在设备选型和施工上都充分考虑到了今后的经济、安全和可靠运营。 管理篇 经过20个月零19天的奋战，华润人的心血最终结出了累累硕果。1号机组于2004年6月13日实现并网发电，7月3日满负荷试运行完成，7月17日进入商业运行；2号机组于2004年9月2日并网发电，9月14日满负荷试运行完成，9月27日正式投入商业运行。一期工程的实际总工期较一级网络计划提前44天，在国内同类型新建电厂中处于领先水平。 从各方面指标来看，华润电力登封有限公司一期工程的建设都取得了巨大的成功。这个成功离不开各级领导的支持和关怀，离不开建设者们的不辞辛苦、无私奉献。但是，同样的经验如果嫁接到其他项目上是否同样能够成功？ 事情并没有那么简单，必须看到华润电力登封有限公司项目建设的背后，有着华润先进的管理理念，有着高效的运转机制和强大的华润电力文化做支持，有一支富有朝气、学习型的团队坚定不移地执行企业发展战略。正因为如此，才能变不可能为可能，成就了电力建设史上的新辉煌。 一、科学管理指明方向。 公司建立了科学的战略管理框架，统领公司发展。在明确“成本领先”、“持续创造价值”、“股东价值最大化、员工价值最大化”等战略目标的前提下，在财务层面，制定了以“装机容量增加”和“销售收入提高”为目标的收入增长策略，以“低成本建设”和“低成本运营”为目标的低成本策略；在客户层面，注重与电网公司以及有关政府部门建立长期稳定的良好关系；在内部流程层面，确立了“低成本、可靠性高、安全、环保”的运营策略，并通过物资与燃料的协同采购、ERP系统的推行，实现与兄弟公司资源的共享；在学习和成长层面，以组织能力发展、人力资源发展、企业文化发展为重点，着重强化企业的战略执行力、团队协作能力、组织管理能力，形成一致性的企业文化。 2004年，按照华润集团的要求，公司以利润目标为重点，进一步在华润既有的“6S”战略管理体系的基础上导入了平衡记分卡(B SC )作为战略细化工具，并在专家的指导下，制定了全面推行平衡计分卡的工作计划，力图将企业的业绩、员工的工作表现与战略紧密相连。目前，公司和部门层次的平衡计分卡业已制定，2005年全面推行实施，公司的战略管理将更上一层楼。 在制度上，公司参照国内一流电厂的经验，结合华润电力的模式和流程，制定出规范完备的制度体系。形成了包括财务管理制度、全面预算管理制度、合同管理制度、招投标管理制度、员工奖惩管理制度等在内的十个方针类制度和行政管理规定、生产运营(工程项目)管理规定等两项管理规定。与国际接轨的制度增强了企业竞争力。以薪酬制度为例，公司骨干拿的都是谈判工资，工资水平直接跟个人能力挂钩，大大激发了人的潜能。 在组织机构设置上，公司的人员配置少，机构精简，实行扁平化的管理模式，管理层级不超过3层。“扁平化”成为公司高效率的秘诀，内部协调成本大大降低，轻装上阵，避免了尾大不掉的毛病。 有了完备的制度和机构，公司进一步加强内部管理，培育全民经营意识，向管理要效益，从无差异的商品中做出有差异的管理和服务，持续不断地创造价值。同时，积极引进先进的管理理念和方法，推行标杆管理和行动学习，通过对照同类型机组的各项优良的运行指标，结合公司的实际情况，开展“立标杆、找差距、求实效、共发展”的学习活动，进一步增强了核心竞争力。 二、先进文化保驾护航。 相对于制度的硬约束来说，企业文化更像一种软约束。华润电力的企业文化是什么？华润人说:我们注重结果，坚持客户至上；我们要求所有人都激情投入，永远追求最好；我们要努力做到诚实信用、言行一致；我们时刻不忘以人为本，坚持团队制胜……这样一种“协作文化”、“执行文化”所蕴藏的冲劲和活力，是任何一个竞争对手都不能忽视的，它成为华润电力在竞争激烈的电力市场快速成长的关键，也为中国电力事业的发展吹入了一股新风。 华润人都具有相当高的职业素质。东电一公司的项目经理这样评价业主:“领导干部协调能力非常强，工程现场决断快、实施快、反馈快；普通员工都很精干，效率高，专业且敬业。” 但是，精干的员工并不一定就能组成精干的队伍。160多名员工来自全国18个省，背景不同，文化各异，虽然个个能征善战，可要合成一个有战斗力的团队谈何容易？！而这又是企业形成核心竞争力的关键。要做到“1＋1＋1>3”，必须依靠企业文化的力量，依靠所有人对企业文化高度的融入和认同。公司特地成立了企业文化建设工作小组，传承、学习华润电力文化，在企业内部培养认同感。 作为华润电力的子公司，登封公司的企业文化和华润电力一脉相承。在华润文化的影响下，企业员工摒弃个人的得失小利，团结协作，激情投入。建设期缩短，并不意味着业主的工作量有所减少，相反，他们比别人付出的更多。要做到更快的速度、更高的效率，需要更多的准备和科学的预控；其他项目可能是一周调度一次，登封项目每天调度一次。业主的工作量随之大大增加，工作起来个个都像“拼命三郎”。事先量好的工装，两三个月后交货竟然普遍偏肥，因为员工都累瘦了。家中高龄的父母和妻子儿女无暇顾及，现代版的“三过家门而不入”在登封项目建设中频频上演。出于对企业文化的认同，员工把企业的发展远景当成自己不懈追求的目标，把实现股东价值最大化当成自身价值最大化的重要途径。 登封项目的建设也为华润文化增添了新的内涵。“诚信、务实、专业、团队、积极、创新”的企业精神和“超前谋划、快速反应、讲究科学、注重实效”的管理风格在实战中逐渐成形，并且潜移默化地渗透到每位员工心中。华润人说:“乍一看它是口号；深入理解并遵照执行，它就是一种行为准则；再深入去看，它就是你的追求。”如果没有深入地理解，绝不可能做出这样精确的诠释。 华润电力的文化，不仅强调员工对企业的责任，同样注重企业对社会的责任。本来登封的煤含硫量是比较低的，但是华润电力登封有限公司宁愿多花钱还是要上脱硫工程，因为爱惜品牌如同爱惜自己生命一样的华润人知道，一个没有环保意识、没有社会责任感的企业不可能做成百年老店。对于两台机组的投产时间，董事会最初的目标是2004年年底双机投产，公司自己制定的计划是2004年7月底至10月底，但是河南省委提出一号机组能不能在2004年夏季投产，迎峰度夏，减轻河南电力紧张的压力。这样的一再提前，使得一号机组的建设几乎成为一项不可能完成的任务，对公司领导班子造成了很大压力，但为了缓解河南用电的紧张局面，支持河南社会经济的发展，华润人不辞辛苦，挤一切可以挤的时间，挤得全体员工连轴转，挤得实力雄厚的东电一公司大发感慨:“华润人‘疯’了，把我们也逼‘疯’了！”终于，华润人不辱使命。 展望篇 作为华润电力控股有限公司“一条京广线、三个三角洲”布局中战略性的一点，登封项目的建设对华润、对登封、对郑州的影响都是深远的。华润电力控股公司在全国目前有19个项目在运作，而在河南就有5个，对河南市场的重视可见一斑。登封项目的高质量建设展显了华润电力的实力，为华润后续项目的开展起了个好头。另一方面，电厂的建设也有利于加快地区产业结构调整，带动地方经济发展。华润品牌的进驻，本身就是对地方投资环境绝好的注解。以这个项目为依托，华润和郑州市已经签署了一个全面合作的战略协议，双方的合作前景非常广阔。 “不畏浮云遮望眼，只缘身在最高层。”电力作为新一轮经济增长的能源瓶颈成为新的投资热点，华润人在中原电力建设中势必将有更大作为。一贯追求最好的华润人相信，凭着公司优越的区位条件，凭着在一期工程中积累的宝贵经验和一支日益成熟的优秀团队，凭着华润的资金优势、管理优势、文化优势，他们不惧市场的变化，并且可以在任何竞争中拔得头筹。 而今，他们心里早已有了更高的目标。公司二期工程拟建两台60万千瓦机组，总投资约47亿元，目前前期工作正在紧锣密鼓的进行中。二期工程的上马，对电网支持、对公司经营都有好处，可以更充分地利用现有资源，符合国家积极推进降低消耗的产业政策。公司有信心、也有能力做好二期工程。他们已整装待发，随时为中原经济崛起做出更大贡献。 登封的地平线上，新的一场战役已经缓缓拉开序幕。怀着“世界一流，中国最好”的愿望，华润人将会创造更多的奇迹！ 撰文:吴浩 刘慧杰 摄影:罗玉婷 刘果苗 中共河南省委副书记李清林(左二)在登封市委书记张学军(右二)的陪同下视察公司 郑州市市长王文超(右)莅临公司视察指导工作 公司集控室 机组调试场景 公司全景 责任编辑：陈要逢 | ||||||||||
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