中国银行股改 地方分行愈感到改革已“动真格”

　　中新社广州七月一日电(记者李鹏)随着国有银行股改工作推进，改革焦点逐渐从总行“蔓延”至各省分行，基层分支机构越来越感到改革已“动真格”。

　　记者在中国银行广东省分行采访发现，无论是管理流程整合，还是完善内控体系，该行都以股改为契机，进行了大幅改革，以求“再造”为现代化商业银行。

　　国有银行传统的管理弊端是层级过多，机构臃肿、效率低下，中行广东分行为此压缩管理层级，实行扁平化管理。

　　中行广东省分行原来有“省分行-地市分行-县级支行-营业网点”四级管理体系，原有支行一百一十多家，按照行政区划分别由十九家地市分行进行管理，管理跨度大、成本高，由此造成的业务效率低下和风险隐患问题十分严重。

　　该行办公室主任许建华介绍说，为此该行从压缩管理层级入手，上收了县级支行的管理权限，实现经营主体与管理主体的分离，初步达成了组织架构的扁平化管理。

　　管理职能和相关权限上收后，县级支行仅作为业务营销的前台部门，由二级分行各业务部门直接对网点进行矩阵式管理。这样，中行广东省分行的前台营销人员大幅增加，而后台管理人员大幅减少，优化了人员结构，提高了效率。

　　管理要扁平化，风险更要控制。在中行原有的管理模式中，县级支行具有业务管理职能和相应的审批权限，掌握财务的独立核算权，同时由于事后监督分散，信息传递缓慢，难以及时发现问题并加以控制，因此造成了一定的业务和道德风险隐患，也带来了管理水平的低下和案件频发。

　　为改变这一现状，中行广东省分行实行集中事后监督的管理模式，对每笔业务的处理进行严格的事后监督，及时发现问题、迅速处理。

　　股改的确让中国银行的基层工作人员感到了压力。近年来，中行广东省分行已经处理各类违规违纪违法人员上千人，并且分行所有办事处以上机构，包括各支行、二级分行的领导班子均已全部进行过一次以上的撤换或重新任命。

　　中行广东省分行还建立了一些列制度约束，如充实稽核人员队伍，推行基层网点负责人代职制度，建立内控监督员制度，借此完善内控体系，对抗风险和案件。完