资本裂变

　　绿色湘钢 肖湘平 摄　本报记者 赵成新 孙振华

　　华菱长大啦，长成了我国钢铁行业的一棵“参天大树”。短短7年时间，华菱的发展何以如此神速，并在业界树立起有口皆碑的惊人业绩？

　　解读华菱大发展的脉络，董事长李效伟直言不讳：成功运用资本市场平台，撬动主业发展，助推湖南钢铁产业跃上大而强的发展道路。

　　40亿元“奶”大钢铁婴儿

　　对企业而言，商海遨游，不单需要习水的本领，还需要冲浪的本钱。

　　上个世纪末，全国钢铁行业进入新一轮大发展时期，北有首钢、东有宝钢、西有攀钢、近有武钢，湖南的钢铁企业处于钢铁的围城之中，现有的钢铁工业水平“散、小、差”，产品结构不合理，市场竞争力不强，3个主要钢铁企业———湘钢、涟钢、衡钢出现同争一块钢的局面，发展陷入困境。为突破重围，省委、省政府决定实施大集团发展战略。1997年我省新组建的华菱钢铁集团有限责任公司“呱呱坠地”，湘钢、衡钢和涟钢均为其控股子公司。这是一次重大的资本运作，重点是省内钢铁工业优质资产的战略性重组和整合。重组后，公司高层审视瞬息万变的市场发现，在这样一个超速发展的时期，如继续沿袭产品经营型发展路子，企业的发展必然是“老牛拉车慢悠悠”。

　　纵观国内外知名大企业的发展历程，绝大多数都是通过产业资本与金融资本的联动运作、相互促进发展起来的。必须依靠“活水”，借势发力，实现跨越式发展！这“活水”来自资本市场，关键是资本运营。

　　华菱集团深知自己的“家底”，旗下的三大钢厂装备水平差，要实现赶超型发展需投入200多个亿进行大规模的工艺技术改造和产品结构调整。如此巨大的投入，靠自身积累显然太慢太慢，只有靠资本运营，才能实现加快发展的战略目标。否则，将丧失机遇被市场淘汰出局。

　　这些年来，华菱集团以资金、资产为纽带，构建稳固的大集团运作体系。集团运行一开始，即以融资为切入点，在集团内建立强大的资金链接纽带。第一年，集团母公司以无形资产作信誉，从银行融资5亿元，解决了单个企业难以解决的资金问题，实现了华菱成立后的第一个利润翻番。之后，集团发挥母公司的融资功能，以担保为主要形式，及时解决了子公司的资金需求，增强了集团的凝聚力和向心力。在建立资金纽带的同时，积极开展资本运营。1999年，公司抓住国内证券市场大发展的有利时机，初步完成了公司的股份制改造，将湘钢、涟钢、衡钢3家子公司中的炼钢、轧钢部分共39亿元优质资产集中起来，联合其他4家单位，共同发起成立了湖南华菱管线股份有限公司。当年华菱管线股票成功上市，直接融资10．6亿元，盘活了集团优良资产，实现了利润再次翻番。2002年，华菱管线增发2亿新股获得成功，募集资金11．16亿元。2004年，在国家加强对钢铁行业宏观调控的政策背景下，该集团的资本运作又取得了新突破，华菱管线发行可转债融资20亿元。

　　资本运作，华菱直接从证券市场获得了40亿元的巨额资金。这样的现金流对公司超大规模的技术改造无疑带来了“好雨知时节”的良好功效，技术改造又使钢铁企业迸发出了持久的经营活力。有了资金后，涟钢新上了200万吨热轧薄板工程，投产一年新增产钢规模200万吨；湘钢积极推进“精品工程”的实施，已成为我国最大的精品线棒材生产企业；今年初，我国最大的无缝钢管生产机组在衡钢试车成功，这标志着衡钢已具备大、中、小口径全系列生产技术与能力，成为世界顶尖的无缝钢管生产企业。

　　华菱管线副总经理汪俊告诉记者，资本运作之“奶”，催生了华菱的高速成长；规范运作，诚信经营，促进了华菱的健康发展。可以说，没有资本市场的天空，华菱就无法展开腾飞的翅膀。这些年来，华菱集团的发展战略就是以资本运营为龙头，以钢铁主业和金融产业为两翼，形成产业资本与金融资本的良性互动，实现集团的快速发展，并出现了重大转折。这一重大转折并不在于产量的增加，而是产品结构的升级换代。华菱生产的产品由上市前75％为建筑用的普通钢材，转化为80％为高附加值的精品钢材，板管比例大幅增加，从而有效地规避了近年来价格波动所带来的市场风险。

　　首创主业渐进式整体上市模式

　　华菱集团董事长李效伟告诉记者，主业资产渐进式整体上市，是华菱的首创，也是华菱的得意之作。

　　成功的资本运作，给华菱带来的发展业绩有目共睹。但是，由于1999年华菱上市时，只把铁之后的资产并进了华菱管线，即旗下三大钢厂的炼钢和轧钢类资产上市，而铁之前的资产如烧结、焦炭、焦化等作为存量资产保留在华菱集团。这样一来，钢铁主业的一整套工艺流程被人为切断，随之就产生了大量关联交易。像铁水，全部都要从集团公司购买。据统计，华菱管线当时的关联交易曾达到80％，关联交易总额每年高达200亿元，这无形中限制了资本运作的空间。

　　如何改变这种现状？华菱管理层在探讨和摸索的过程中，一种大胆的构想逐渐清晰：通过渐进式的资产重组不断减少关联交易，把相关资产逐步、分期纳入华菱管线，最终实现整体上市。渐进式重组和整体上市分两步走，第一步收购华光线材、重组华菱钢管和衡钢，第二步再次对湘钢和涟钢实施重组。湘钢、衡钢、涟钢三块资产被一一纳入重组的范围。

　　2000年3月，华菱管线以9000万元购买了华菱集团下属的湘钢集团持有的华光线材75％的股份，从2000年4月起消除了华光线材向华菱管线购买钢坯的关联交易，当年减少关联交易9．26亿元。

　　2000年底至2002年底，华菱管线再次重组衡阳钢管，通过托管、增资，实际控制华菱钢管，对衡阳钢管实现绝对控股。此举理顺了与华菱集团的关系，消除了华菱管线与衡钢集团的钢坯关联交易。

　　几乎同时，涟钢的资产重组被提到工作日程。2002年8月，华菱管线以3．47亿元收购华菱集团属下的涟钢集团炼铁厂，2002年10月—12月减少铁水关联交易1．4亿元，2003年减少关联交易9．88亿元。2003年11月，华菱管线再次与涟钢集团签署了资产收购合同，由华菱管线以自有资金收购涟钢集团下属电炉炼钢厂部分资产，从而消除了涟钢事业部向涟钢集团采购钢坯的关联交易。此前，涟钢事业部每年向涟钢集团采购钢坯的金额均在3亿元以上。2004年起至今，华菱完成了湘钢、涟钢的资产重组。

　　资本购并也起到了“四两拨千斤”的作用。目前，华菱集团旗下全部钢铁类资产已基本纳入上市公司。此举标志着华菱集团在全国首家以渐进式方式，基本实现主业资产整体上市。

　　专家分析，与其他形式的整体上市有所不同的是，华菱管线实施的渐进式整体上市模式，把湘钢、衡钢、涟钢三块资产均纳入重组的范围，不是直接从市场上将真金白银拿回来，而是在不动市场奶酪前提下进行的“零扩容”。按照分步推进、稳步实施的原则，通过对集团经营性钢铁资产的连续收购，达到渐进式整体上市的多重功效。渐进式整体上市的创新，显示的是华菱管线内力外张的力量，考量的是其产业整合能力与盈利能力。

　　证券业界人士称，这将有助于彻底根治大股东与上市公司间的关联交易，规范上市公司运作。重组后关联交易可望从80％降至10％。据介绍，按照目前的钢材市场行情预测，从2005年起，华菱管线将从重组中增加利润总额7～10亿元。华菱与全球“钢铁巨子”———米塔尔合作，又使其成为国内首家以股权结构调整为手段进入国际钢铁集团的钢铁公司，扬帆起航开始新的征程。