青岛啤酒　百年品牌何以更辉煌（品牌沉浮启示录（1））

　　本报记者　宋学春

　　编者按：随着社会主义市场经济的深入发展，随着经济全球化的步伐加快，如何创建自主品牌、如何把“中国制造”提升为“中国创造”，已经成为提高中国企业的国际竞争力亟待解决的关键问题。在工业化、现代化的发展过程中，企业在名牌战略方面有过许多成功的探索，也有过令人扼腕的教训。为了推进中国的名牌事业，我们推出《品牌沉浮启示录》专栏，总结了我国工业发展不同时期的几家名牌企业的成功之处，希望对正在探索名牌道路的企业能有所启发。

　　在我国，像青岛啤酒一样能拥有百年历史且仍然叫响海内外而不衰的企业，当是罕见。

　　历经102年的青啤越来越“激情”四溢：年生产能力超过510万千升，国内市场占有率达到12．8％。畅销全球50多个国家和地区，占中国啤酒出口总量的50％以上。

　　6月的青岛依然凉爽宜人，在青岛啤酒股份有限公司总部，听青啤人细说青啤的世训：“好人做好酒”；宣扬新时期的品牌主张：“激情成就梦想”，以及“好啤酒不是靠检验出来的”普通话语，道出了青啤百年辉煌的历程。

　　从“好人做好酒”到独特酿造工艺，再到创出现代工艺新技术

　　翻看青啤的荣誉记录，让人赞叹不已。从1906年德国慕尼黑博览会上获得金奖起，青啤得到的各种奖项不断：1963年首次全国啤酒质量评比会上获得国家名酒、金奖；1980—1990年所有国家级全国啤酒质量评比中获金奖；2002年荣获了啤酒行业唯一的全国质量管理奖……

　　青啤成功的秘诀是独一无二的酿造技术。总裁金志国回忆说，老一代的青啤人都知道，刚入厂的时候，师傅教徒弟把发酵池刷几遍，那就要刷几遍，没人会偷懒。再比如，青啤至今采取的都是50天的自然发酵法，以保持产品的清香与口味，决不为了提高产量而缩短发酵期。这就如同树上的苹果，自然熟透，摘下来非常好吃。若提前摘下来，再人工催熟，肯定就不会再是原来的口味。青啤形成的“好人做好酒”的传统意识是自发的，是从人品去要求酒的品质。

　　这种长期的“人品”与“酒品”的融合，形成了青啤的独特工艺技术、独特的百年纯种青啤酵母和独特的青岛啤酒配方。用最新鲜的大米，从脱壳到使用不超过7天；麦芽采用酿造性能最好的加拿大、澳大利亚、欧盟的进口大麦生产；用得天独厚的崂山泉水、配优质啤酒花，再用传统的经典酿造工艺和独到的后熟技术精心酿制。早在上世纪60年代，由青啤编写的《青岛啤酒操作法》就被作为操作规范在全国啤酒行业中推广。现在，公司内部实行的是高于国家标准的企业内控标准：在青啤的生产线上，一瓶啤酒从原料变成成品，要经过1800多个质量控制点。

　　在保持传统的酿造工艺前提下，青啤没有固步自封，而是将传统工艺技术和与时俱进的现代工艺技术相结合。1996年，公司科研中心被国家认定为国内啤酒行业第一家国家级企业技术中心。科研中心在啤酒酿造技术方面开发了大量新课题：纯生啤酒的研制开发；高浓稀释技术；啤酒生产中污染微生物快速检测及鉴定等，形成了较完整的啤酒风味物质图谱数据库。

　　从传统管理到引进“洋资本”，再到推行“洋观念”

　　董事长李桂荣谈起青啤与美国安海斯—布希（AB）公司合作成功一事时，仍然掩饰不住内心的兴奋：青啤进行了一次产权改革大突破。他坦言，依自己的实力，青啤与世界级大公司相比，差距可谓触目惊心：年销售收入相差几十倍啊。

　　2002年10月，青啤与AB公司缔结秦晋之好，巨额“洋资本”进入青啤账册，青啤进进出出的工作人员中，也多了数位金发碧眼的“洋面孔”，其中来自AB公司国际部的首席执行官伯乐思成了青啤副董事长。

　　引进“洋资本”，带来了“洋高管”，那就得要推行管理的“洋观念”。“检查设备的梯子为什么竖立在车间？”青啤人不明白，这“洋人”怎么问了这么个问题，梯子不就是这么放吗？“洋人”以为青啤人没有听清楚，建议“将梯子挂到墙壁上，既安全又扩大空间”。“对呀，多少年来，我们怎么没有想到。”令他们没有想到的还有许多，建议将所有阀门、开关、控制节点编上号，便于查找问题……口味一致性是青啤和AB公司的第一个交流项目。现在从采购到制造到流通，每个环节都和AB公司进行交流，使得青啤系统标准逐渐和国际化大公司靠拢。

　　最难解决的是啤酒的“口味一致性”。AB公司共有12家生产厂，所生产的啤酒口味都一样。“原来我们只是认为消费者说好喝就行，哪里还想到口味一致。别说我们青啤的48家生产厂达到口味一致，就是一家厂里罐装和瓶装的啤酒口味也不一样，不同时间装的不一样……”为了达到口味的一致性，各生产厂按照“洋高管”提出的“关键工序控制点回顾”法，在车间与操作工一起，对生产工序上的每一个控制点观察、摸索、讨论、记录。集团公司决心已定，按国际化管理法操作，一年不行两年，两年不行三年，最后实现口味一致。

　　变化最大的是“数字化”管理。据副总裁姜宏介绍，“上岗有竞争，在位有考核，任职有评价，淘汰没商量”已经成为青岛啤酒独具特色的人力资源管理流程。如青啤一位子公司的总经理因“一评二考”（即群众评议占15％，业绩考核占70％和组织考核占15％）不达标，只好到业务部门当一般管理人员。青啤不仅在用人机制上实现了数字化，在分配机制、运营机制等方面都进行了变革，自2001年开始变革到2004年，公司新建和优化了148项制度，对170个管理流程进行了重新审计和优化，新建和优化了24项管理机制。目前，公司基本上从“人治”进入了制度管理的轨道。

　　从坐等卖酒到走出去竞争，再到推行国际化战略

　　在计划经济时代，青啤的全部任务只是保证产品质量、完成国家下发的订单。在这种情况下，青啤人滋生出“酒好不怕巷子深”的“老大意识”，没有品牌意识，也不懂品牌营销。到1993年进行股份制改造前夕，啤酒销售还徘徊在10万吨左右，在国内市场的份额排在前三之外，当其他啤酒商，甚至国外大啤酒商打到家门口时，还在家坐等顾客。直至1997年，青啤才建立销售公司走出去卖酒，也就是从这一年开始，青啤大举进行规模扩张，利用7年的时间，其产能、规模和市场影响力，都有了突飞猛进的发展。

　　青啤最早收购的扬州啤酒厂和西安啤酒公司，是购并后经改造实现全面盈利的典型。西安啤酒公司由一个年产量不足3万吨，亏损2400万元的企业，经青岛啤酒企业文化和管理模式的融合，到2000年已经实现利润7000万元，目前产销量已达60万千升。继而，青啤成功收购了上海嘉士伯，随即又收购了北京五星和三环亚太啤酒厂，以极低的代价成功进入了北京和上海两大中心城市。到2001年，青啤在全国18个省、自治区和直辖市，兼、合并50家啤酒生产厂，产品市场占有率提升至12．8％，雄踞中国啤酒市场的龙头地位。

　　进入新百年，青啤提出“三个转变”：由生产导向型向市场导向型转变，由经营产品向经营品牌转变，由着力于生产规模扩大向着力于运营能力提高转变。2001年11月，青啤用9600万元，拿到了南宁万泰啤酒8个多亿的资产经营权，金志国称此为“万泰模式”。“万泰模式”给青啤人带来了观念上的转变，由原来的“绝对控股”到“相对控股”，青啤开始尝试用较少的资金投入支配更多的经营性资产。青啤公司宣称，今后对外扩张发展的主要方式将由大量的资金投入转为资本运作，牢牢把握品牌和市场来盘活资本，用少量的资金和股本来运作更多的公司，达到规模扩张和利润最大化的目标。

　　青啤公司与美国AB公司结成战略联盟的同年，青啤又与三洋维士比在青岛签署合作框架协议，双方将在台湾高雄市建设一家年产10万千升规模的啤酒厂，就近生产青岛啤酒。这是青啤在中国内地之外设立的第一家啤酒厂，成为青啤走出去的重要一步。

　　2004年，青啤又从规模、品牌上进行了整合和定位。为保护好青岛啤酒这个国际品牌，青啤公司对青岛啤酒、山水、崂山、汉斯以及其他区域性子品牌进行了大规模整合和定位，形成了以“青岛”为主品牌、以崂山、汉斯、山水为二线品牌，并辅之以各子公司自有品牌的品牌体系。

　　青啤，这个百年老厂，如今有了新的梦想：进入世界啤酒行业的前列，成为具有品牌影响力的国际化大公司。

　　《人民日报》 (2005年07月04日 第十五版)