不断适应市场经济的挑战，向管理要效益，是高校改革发展的必由之路；而人事分配制度和后勤社会化这两项又是长期困扰高校制度改革的瓶颈。近年来，全国有200余所高等院校纷纷来到位于广东省江门市的五邑大学取经学习，对该校进行的一系列内部管理体制的改革赞不绝口。他们的改革经验也成为全国高校关注的热点。中共中央政治局委员、广东省委书记张德江说：“五邑大学很有特色。”
五邑大学这所凝聚众多海外侨胞心血的新型综合性大学，已经走过20年的光辉历程。它的建设得到了海外华侨、港澳同胞的热情关怀和鼎力支持，共捐建楼宇50余栋，捐赠一大批教学设备和图书资料，并设立多项奖学金。全校有10个硕士学位授予点和33个本科专业，在校学生近1万人。近年来，由于政府投入的资源有限和学校扩招等原因，使得他们在激烈的高等教育竞争中面临更大的压力。对此，学校领导运用现代管理的理论方法，结合学校的实际，大胆改革，形成了高效、激励、创新的内部管理体系。
五邑大学各项改革的设计者是该校校长、博士生导师林健，这位享誉海内外的学科带头人，1993年获英国兰卡斯特大学管理科学博士学位，1994年又在英国完成博士后研究工作，回国在北京航空航天大学管理学院任常务副院长，1998年被邀请到五邑大学担任校长。虽然这是一所很不知名的大学，但五邑大学所散发出的朝气与生机却深深吸引着他，把自己学到的管理学理论同中国高校改革和发展的实践结合起来，既是他的理想，也是支撑他不懈耕耘的动力。
学校改革的关键和难点就是人事分配制度的改革。在认真总结过去改革经验的基础上，林校长带领学校一班人抓住高校新一轮内部管理体制改革的有利时机，及时提出“按需设岗、择优聘任、职事相符、责酬一致、严格考核”的新思路，实现由“身份管理”转向“岗位聘任”。形成以岗位工资为主体，强化激励功能的工资结构，管理人员实行“准职员制”，从根本上打破了职务终身制和“铁饭碗”，并对原有工资结构进行优化，加大激励调节功能部分的比例，实现工资由保障型转向激励型，发挥了工资的最大效能。以往的分配方案考虑刚性工作量的较多，而对柔性工作量中所凝聚的劳动量及其劳动价值缺乏全面科学合理的考虑，有的甚至还没纳入到分配方案之中，这就使得学科建设、教学研究等重要的柔性工作长期难以得到有效的开展。为此，改革方案充分考虑到柔性工作量，并对柔性工作的计量单位和计算方法进行了详细界定；对岗位工作量实行总量控制，不同类型的工作可以相互替补，工作不封顶，报酬不打折。教职工的收入得到大幅度的提高。2003年底全校教职工的平均收入是1998年的3倍，其中，离退休人员2003年是1998年人均月收入增长的2.62倍。真正体现了效率优先、兼顾公平、按劳分配、优质优酬相结合的思想，调动了广大教职工的积极性和创造性。
怎样建立一个满足高等教育需要的、融入社会第三产业之中的高校后勤服务保障体系？这也是摆在五邑大学面前的当务之急。1989年学校曾引进社会力量，尝试把学校食堂交由社会承办和管理，没有获得成功。到1998年学校在小范围试点，由易到难，逐步推进，林健校长提出要从战略联盟的高度来认识高校后勤社会化工作，把过去形成的“大而全”、“小而全”的自我服务后勤系统纳入市场环境之中，与社会服务产业的多个组织相互作用、密切合作，通过联盟，与企业实现资源、能力和技术等方面的优势互补，减少重复建设和浪费，以实现“小机关、无实体、大服务、联盟化”的后勤社会化模式，完善企业化管理、市场化运作的全方位后勤服务体系。陆续将学生和教工食堂、招待所、电话通讯、教材和图书采购、水电维修、楼宇管理、绿化、保卫等17项工作通过招投标等多种形式委托或交付社会有资质的企事业单位管理或办理，发挥各自优势，形成“双赢”。通过改革，后勤原有近300名临时工和近40名正式职工减少到10名正式职工，仅此一项每年就增收节支700万元，参与联盟的社会企业几年来投入到学校后勤设施的经费达800多万元。
《华南新闻》 (2005年07月19日 第四版)
