俞敏洪：对战略问题常常比较糊涂

　　俞敏洪：对战略问题常常比较糊涂

　　“有人若叫我‘俞董事长’，我是统统不答应的”

　　非常难看的我这辈子好像没有被表扬过的，不知道哪个媒体给安上了一个“留学之父”，我只是在国内活动过，所以我是标准的“土鳖”。待会儿跟我一起开始讨论问题的是哥伦比亚大学毕业的姜汝祥先生，不知为什么我心里有一种自卑——他是海归，就觉得不如人家。我在自己的心目中除了是个人外，其他的什么都不是，然而在我老婆眼里，她一直觉得我不太像个人。

　　新东方本身在大部分人的心目中就是个英语培训机构，所以它既不像学校也不像企业，也把我自己弄得特别的四不像——前面觉得像一个老师或校长，后面又觉像是一个商人，现在我都不知道自己是一个什么东西，因此我对于“留学之父”的称号是不喜欢的。有人若叫我“俞董事长”，我是统统不答应的，所以大家见到我的话，要么叫我老俞，要么叫俞老师。

　　“某个教室的空调是怎么开的，我清清楚楚；但是对大的想法比如战略问题却常常比较糊涂”

　　这次组委会给我出了一个很大的题目——“新东方发展的战略和竞争力”。每一个企业都有各自的竞争力，新东方如果没有也难做到今天。但是如果要明确地总结新东方的发展战略的话，的确让我力不从心。我这个人有一个习惯：因为是从农村出身的，大家都知道农村不需要有太多的眼光，毕竟有很多事无法预测，所以我做任何事情基本都是走一步，看一步。

　　新东方是我自己一步步做起来的，某个教室的空调怎么开，我清清楚楚，因为我从新东方第一个学生报名起，到新东方第一个教室的装修都是自己参与的，但是对大的想法比如战略问题却常常比较糊涂。

　　用英语解释“战略”一词，基本有３个含义表达：首先是要有一个大家一致同意的计划；其次是要运用所有的力量来实现这个计划；另外还应该把它看成是一门科学、一门艺术。

　　新东方的第一个阶段——个体阶段。当时都是我自己干，我老婆说我不会算账就来帮我了。开始搞的就是培训，而这一阶段也奠定了新东方出国考试在国人心目中的地位。

　　第二个阶段我把它称为——合伙制。我请来了与自己的理想和个性相吻合的在国外读过书的老朋友，我们不分权力与利益，但随着新东方的继续发展，我必须使其产权化。

　　因此到了２０００年的第三阶段，大家把饭放到一个锅里再重新分配，并且在坚持以英语短期培训为主、保留所有项目的前提下，于２００４年年底拿到了国际资本。

　　往后的目标是什么呢？新东方以后要在全国各地扩展各式各样的培训学校，３年之内在海外上市，融集更多资本，用外国人的钱为中国办教育。

　　“个人的核心竞争力往往有一大半是天生的”

　　我们每一个人身上都有战略思考，都有核心竞争力，但是一个人身上的核心竞争力往往有一大半是天生的，就是说你天生具备这样的素质或者说你天生具备这样的素质你本来没有发现，不过有的时候敌人是可以看得很清楚的。

　　至于我自己的核心竞争力，还用别人的话来概括吧：“俞敏洪很能吃苦”、“俞敏洪很宽容”、“他善于分享，包括分享自己的感情”、“俞敏洪比较有妇人之仁”、“他还很喜欢去打扫卫生”这种吃苦、有耐心、亲和也体现在新东方的文化之中。

　　新东方可以说是从零做起来的，刚开始只是为了生存，一般忙于生存的机构是不太去想未来的战略或者说冷静地思考核心竞争力的。发展到现在，新东方的核心竞争力用一句话来说就是：我们是一个理想集团，而不是一个利益的集团。

　　“我想在两年后退休，并把５０岁以后的生命全部交给自己”

　　在“挑战俞敏洪”活动中，俞敏洪与北京锡恩管理咨询公司总经理姜汝祥进行了高手过招。

　　姜：我建议俞老师制定一个退休计划。

　　俞：我希望能够通过随后几年的时间内，把“新东方”的组织结构、文化制度等方面制度化，并建成一个完整的体系。当然，我想在两年后退休，并把５０岁以后的生命全部交给自己。

　　姜：做知识产业很难，管理知识最差的也就是知识型人才最多的地方，ＩＢＭ的下属不服从上级安排，就会马上被开除，但换上知识分子，每个人都能举出一万种理由告诉你，你是错的。新东方会怎么做？

　　俞：如果这个人真的做的与新东方不一致，新东方会劝退他。知识分子理所当然会有自己的主张，有自己的追求，但是作为一个团队，就必须要求所有的力量都朝着一个方向走。

　　姜：俞老师的亲和作风对企业的管理并不是好事，因为中国人习惯了公私不分。

　　俞：我会把包括个人情感的一些思考，通过电邮发给员工。在这样一个非常人性化的机构里面做事，大家会觉得很安全、很愉快。但我也赞同姜先生的观点，亲和与管理有矛盾的地方，可是中国社会的大环境并没有接受过职业化的训练，目前这种中国式管理是所有中国老板共同面临的难题。

　　（本报见习记者郭璐整理）