中国传媒集团化应注意遵循市场规律

　　中国的传媒集团化自1996年成立第一个报业集团—广州日报报业集团，迄今已经过了7个年头。在中国传媒集团化的过程中，人们议论较多的一个话题是：中国的传媒集团做大了是否就做强了？事实上，确实也有一些传媒集团，组建以后，形式上做大了，而效益上，却差强人意。所以，有些人士担忧地议论“捆绑的小舢板，成不了航空母舰”；有些人士反思，中国的传媒还有没有必要集团化？当然，也有些人士乐观地认为，中国的传媒应当先象现在这样做大起来，才有利于做强。

　　笔者认为，为有利于中国传媒集团化的发展，应注意遵循市场规律，辨证把握“做大”与“做强”的关系，首先有必要从传播产业发展的客观规律着眼，认清“做大”的根本动因与动力在哪里？然后认清“做大”并非等于“做强”，进而懂得如何根据中国的国情“做大”与“做强”。

　　从国际传播产业发展的历史经验来考察，在发达国家，传媒集团化确实是一种客观趋势。如：在美国，1992年以前，根据电讯法案等有关规定，限制每个所有者只能拥有一家报纸，一种调频和调幅结合的电台或电视台。此后，政策发生改变，所有权限制调整为最多5个电视台，5个调幅和5个调频电台。后来又提高到12家电视台，12家调幅和12家调频电台。同时，取消了电台、电视台、报纸的交叉所有权限制。《1996年电讯法案》发布后，更是彻底取消了限制。与有线电视的交叉所有权限制也在同年取消。为什么？因为，在传播产业市场上，由于价值法则的作用，推动了一股自然形成的不可阻挡的集团化潮流。在美国，电台、电视台、报纸等传播媒体也是一种可以自由买卖的资产。在80年代早期，由于价值增长迅速，大有利可图，所以投机者甚众，为数众多的电台、电视台、报纸等纷纷破土而出。但是，随着市场竞争的广泛化、无序化加剧，赢利机率的稀薄，大多数投机商纷纷退出。剩余的经营者也不得不开始企图从规模经营上寻求赢利的出路。《1996年电讯法案》解禁后，更是形成集团化的巨潮。在1996-1997年间，有4.400多家电台易主，700多家地方性电台个人拥有者将电台卖给了集团。在许多城镇，百分之八九十的广播广告收入由两三个集团控制。兼并的结果，所有的广播电台基本都只属于了几个大的而且是跨地区性的无线电集团。如：“清晰频道传播”（ClearChannelCommunications，454个电台）、“超星广播联盟”（CapstarBroadcastingPartners，299个电台）、“无限集团”（Infinty，160个电台）、“挑战者传媒”（ChancellorMedia，106个电台）、“舵手广播”（CoxRadio，59个电台）、“海尔特尔广播”（HeftalBroadcasting，39个电台）、“ABC”（29个电台）。在电视领域，集团化的结果，是三大电视网基本控制了全美国市场的电视台。这三大电视网也都是从三家广播网发展而来的。即，全国广播公司（NBC）、哥伦比亚广播公司（CBS）和美国广播公司（ABC）。①

　　到了当代，传媒集团化甚至出现了超大集团化、超行业化、跨国际化的新动态。如：2000年1月10日，网络业巨头美国在线与超级媒体公司时代华纳的合并（双方之间换股及债务方式的交易总额达1640亿美元）；2002年6月8日，默多克的新闻集团斥资15亿欧元，购买了法国威望迪环球集团旗下的意大利电视台泰来飘（Telepiu）；2002年8月6日，香港巨商李嘉诚旗下的和记黄浦及新加坡电信传媒公司以2.5亿美元，收购了美国环球电讯公司（GlobalCrossing）61.5%的股份……。

　　不过，从国际传媒集团化的客观趋势中，我们又可以看到一个不争的事实，即：传媒集团化的根本动因，是媒体自身生存发展的自愿需要。即便这种“自愿”对有一方来说，有时是多么逼于无奈，但终归都是经过自我思考的、理性的抉择。而且，集团化的各方，始终是处于平等的谈判和利益交换的地位。同时，这种传媒集团化是在市场竞争的推动下，在价值规律的作用下而运动的。是市场上的各个媒体出于自身追求市场效益最大化的需要，与他的竞争对手、竞争伙伴之间的自愿的利益调整。他需要与谁集团化，需要什么时候集团化，需要用什么样的条件、方式、机制集团化，都是以自愿的原则而定。关键在于只要集团化的各方认同就行。没有任何强制性。要说强制，那就是自我的强制——媒体自身生存发展的状态决定自己应当这样，必须这样，才能或才有利于自己实现市场效益最大化，或者是才能或才有利于自己继续生存。并且，集团化的建构，还必须使各方看到光明的前景。

　　换句话说，集团化的前提，必须是集团化的各方，已自觉意识到自己是处于应该、甚至是必须接受集团化抉择的状态。而且，这种状态普遍首先是经济状态，其次才是其他方面的状态。

　　毫无疑问，在这种意义上，“做大”是“做强”的基础。

　　目前，在我国传媒集团化需要解决的一个重要问题，就是出发点是好的，希望“做大”成为“做强”的基础。但是，在具体做法上，还不够注意遵循经济规律与市场规律。

　　首先，目前，在我国传媒集团化中的各方，未必都自觉意识到自己是处于应该、甚至是必须接受集团化抉择的状态。换句话说，未必是集团化中各方的自愿需要，尤其是从经济状态来看。现阶段我国传媒的集团化，主要是在中央、省、市一级的媒体中推进，由于政策性的垄断经营效应，中央、省、市一级的主要媒体，经济效益还大多较好。虽然各级媒体之间，纵横竞争也很激烈，但分切的蛋糕，尚可丰衣足食。独占山头，各自为王，何等逍遥自在。哪里用得着与谁去集团化。至于中国加入了WTO，面对世界传媒列强的虎视眈眈，中国传媒首先在规模上显露出分散经营、量大质低、势单力薄的弱点。从国家利益出发，集团化无疑有助于增强民族传播产业的竞争力。这不仅是政治的需要，也是经济的需要。虽然形势逼人，但对各个媒体自身的现成利益威胁，尚有一段距离。所以，各个媒体对集团化要求的自身紧迫感未必都很强。第二，目前，在我国传媒集团化中的各方，利益调整不平等。我国的传媒集团化普遍是在主管部门的行政干预下实施，而非集团化中各方自主的平等协商。我国传媒的集团化，从构成上来看，主要有以下几种情况。

　　一是原本就是一个行政单位中间的一个主系统和几个子系统，重新调整关系后形成的集团化。比如，原来的一家省级报社，一度办了几家子报。子报与母报相对独立，自主经营。目的是为了能多形成几个经济增长点，同时，利于用“分产到户”、“包产到户”的原理，调动各部门和多方面的积极性。现在又重新整合起来成为一家。颇有“先分后合”的味道。这种情况的集团化，相对来说，各方利益的调整还比较容易。因为，各子报与母报之间的关系相对比较平等，本质上都是隶属于一个总老板。而且，一开始，各子报、包括母报的经济利益，都是在整个报社的“大集体”框架中进行过平衡和协调。还很重要的是，领导集团化的主持人，还是原来的总老板。以他为代表的这个集团的利益，不管内部如何调整，本质上讲，都是在原来的“大集体”内流动，各方利益的调整是内部调整，利益没有外流。

　　一些电台、电视台先曾将各自内部各个频道派生出若干个子台，如新闻综合台、文艺台、交通台等，现在又重新整合起来成为一家电台、电视台，性质也大抵相同。

　　此外，还须注意一点，即：这种集团的上下级领导层次关系没有变。如，与上级主管领导机构之间的层次关系没有变，原来直接隶属于新闻出版局或广播电视局，现在依然。至于对下级领导层次关系没有变，这是很显然的。因为，现在的集团领导，其实就是原来的各总报、总台的领导。

　　二是一个地区某一个部门的几个行政单位整合起来形成的集团化。比如，几家报社整合起来形成的报业集团。几家电台电视台整合起来形成的广电集团。这种情况的集团化，各方利益的调整，其性质已与第一种情况不同。利益调整已经不是内部流动的利益调整，而是面临利益在外部流动的一种利益调整。毫无疑问，这种利益调整的矛盾深刻性更为突出。更何况，这种集团化的主持人往往是上级主管部门的领导。集团化各方利益的调整，不是由各方之间谈判协商，而是由上级主管部门的领导权衡决策，包括各方领导人的人事调整。尤其是新的集团领导班子的结构,让各方都格外敏感是否有利于原有各自利益的保障。这也是集团一把手更难确定的原因之一。于是，上级主管部门常采用另派一名干部任一把手的做法。但是这种做法又易使原有各方的领导内心感到失落。因为他们都指望自己能成为集团一把手的人选。而上级主管部门另派的干部，则被戏称为“空降兵”。（当然，“空降兵”并非是贬义词。有能力、懂业务的“空降兵”也会受到欢迎）所以，这种集团化的各方，主动性更不太强。还有一虑的是，有些主管部门的领导，把这种集团化看成是重新对媒体进行权利分配的机会。在这种情况下，集团化中的某些方，不仅谈不上平等的利益调整，而且是面临凭空被剥夺利益（与权力）的危险。所以，这种集团化的各方，主动性更不太强。即便整合成集团，也常常会经历一个较长的磨合期。从而使整体效益下滑。

　　三是一个地区跨部门的几个行政单位整合起来形成的集团化。比如，若干家报社、电台、电视台，甚至还有电影厂、文化部门等整合起来形成的集团。这种情况的集团化，实质只是第二类情况的放大。只是另有一点需要关注的是：这种集团的上下级领导层次关系均发生了变化。原先，这种集团化中的原各单位，原本都有各自的隶属主管厅局。如：电台、电视台、电影厂隶属于广播电影电视厅（局）；报社隶属于新闻出版局；文化部门隶属于文化局。而现在，他们都同时隶属于一个集团。如果原各单位不再属于原主管厅局，那么，表面来看，精减了一层机构。但是，当这个集团显得过于庞大，这个大集团下面又再分出小集团时，精减了一层机构的意义已不复存在。如果原各单位同时还要再接受原主管厅局的领导，那么，在机构体制上更是叠床架屋。这种集团化，在对某些资源的整合上，或许会有更大的空间，但是，如果在集团高层领导机制的建设上稍欠科学，那么，集团内部结构复杂化带来的弊端，也颇为明显。

　　总之，我国的传媒集团化，不是在市场力量推动下自然形成的结果，而是行政手段强制推行的产物。

　　上述情况，成为我国传媒集团化进程中一个先天性的不足。众所周知，传媒集团化的价值，是应产生1＋1>2的效果。现在我国的传媒集团，不少反映出并未产生应有的效果，就与这一先天性的不足有关。

　　当然，也有必要指出，这种行政手段“创作”出的集团化，虽然造成十分遗憾的先天不足，但是，按我国现阶段传媒业发展的经济水平，以及我国传媒业特殊的社会属性，要让传媒业完全在自由竞争的条件下，实现优胜劣汰、强者为王的集团化，恐怕也有时不我待之虑，不能适应迎接全球化挑战的时间表需要。从这一考虑出发，利用我国体制上具有高度集中化的某些优势，先用上述行政干预手段把一些媒体“集团”起来，再在发展中逐步升华到实质性的“集团化”的境界，也有其一定的战略合理性，也未尝不可。或许，这就是中国的国情，只有先“做大”起来，再来图“做强”吧！不过，这里有一个重要的关键，就是如何在现在这种“大”的基础上实现做强的目标。也就是如何实现在发展中逐步升华到实质性的“集团化”的境界！这是针对我国的传媒集团化在形成过程中的先天不足，如何在“后天”培育中积极创造有利条件，促进其健康成长的重要课题。

　　笔者认为，首先，在现有的传媒集团中，其经营管理应充分引入市场机制。最关键的是：领导机制；激励机制；

　　在领导机制方面，要形成既要有中心，集中统一，令行禁止，又有利于充分发挥集团中各二级单位的主动性、创造性，有利于能者脱颖而出。在竞争上岗的氛围中，强化提升集团高层领导的水平。

　　根据调研，目前，在现有的传媒集团、特别是广电集团中，在领导体制上，有一个最关键、最敏感、颇费斟酌的问题，是究竟采用“中心制”，还是采用“分权制”。尤其是对前述第二、第三种情况形成的传媒集团。有的主张采用“中心制”，特别是已经处在集团领导岗位上的人士。有的主张采用“分权制”，特别是一些在原来的单位担任领导，而在集团化后成为中层（二级部门）领导的人士。

　　应当看到，传媒集团化的重要优越性和必要性之一，是有利于资源的整合、综合配置、科学利用，有利于减少人员机构的重复设置和设备设施的重复建设，避免行业内部的恶性竞争，从而大幅度降低成本，提高规模效益。若要实现这一点，“中心制”较易奏效。从有利于调动发挥各方面积极性和创造性的角度看，“分权制”较易奏效。根据我国传媒集团化的现阶段状况，笔者认为，目前似乎较宜采用“适度分权的中心制”。换一种专业性的说法，就是董事长、董事会领导下的总经理负责制。略感遗憾的是，目前在不少的传媒集团中，董事长往往是代行了总经理的职权。应当看到，我国传媒集团化有一个发展成熟的过程，能够熟练驾驭大型传媒集团的领导也有一个发展成熟的过程。所以，当前我国传媒集团的领导体制，应当是有利于尽快凝聚群贤、发挥群贤能力，尽可能较快消除因“先天不足”存在的集团内的离心因素，缩短磨合期，产生预期的1＋1>2的效果的体制。实际上，“中心制”与“分权制”也不是切然对立的。正确的“中心制”，必然会讲究科学地分权；正确的“分权制”，也必然会重视必要的中心。运用之妙，存乎一心，关键在于领导的素质！此外，各地传媒集团组建的具体情况、特别是一把手的综合能力水平与权威性的程度也有所不同，所以，在具体把握“中心制”与“分权制”的关系时，还宜“因地制宜”。

　　在激励机制方面，要形成有利于人才、特别是骨干人才成长发展和稳定的机制。成功的激励机制，是能为所有的人才设计、创造一个永远有发展希望的事业空间。人的生存与进取动力，很大程度上是来源于事业上进心的不断实现，即所谓自我人生价值的不断体现。所以，任何一个人所处的事业环境，决不能使他感觉为一潭死水！尤其是对二级机构的领导人才，如频道总监、总编、主编等，更要精心设计激励机制。因为，愈是高层的领导，对其具备有发展希望的事业空间似乎愈显狭小。

　　第二，在现有的传媒集团外部，要鼓励集团与集团之间通过市场竞争，再度整合，特别是跨行业、跨地区的整合，以有利于形成真真经得起全球化市场风浪的大传媒集团、超级传媒集团。

　　对有可能、有条件、有意识形成跨行业、跨地区“传媒集团化”，并可望成长为能与国际传媒大亨较量的我国地方传媒集团群体或中央传媒集团群体，国家可通过主管部门，用经济杠杆支持下的行政指导，采用让准备参与集团化的各方均受益为前提的模式，推动其按经济规律、市场规律，平等协商，举贤用能，建构现代企业集团的经营管理机制，并尽快进入高速增长、持续增长状态。

　　参考资料：

　　①［美］约瑟夫?斯特劳巴哈、罗伯特?拉罗斯著，熊澄宇等译，清华大学出版社，2002.4

　　作者：吴信训