危机管理缺失影响“污点”企业起死回生

　　跨国公司靠品牌强势扭转颓势

　　资深投资顾问庞亚辉将2005年称之为“危机公关年”。一直在国内市场顺风顺水的国际知名品牌宝洁、联合利华、肯德基、卡夫、亨氏、强生、高露洁、雀巢等都因其产品质量问题，接二连三地陷入了空前的信任危机。

　　从美国《商业周刊》公布的最新一期全球品牌100强来看，亨氏位居第47，高露洁占据第60，强生名列第91，危机并没有给这些国际品牌带来实质性的影响。庞亚辉解释说，这些危机只是区域性的危机，对于历史悠久、行业地位高的企业而言，危机只会带来暂时的销量波动，从长远而言，影响有限。

　　为什么一场品牌危机可以使中国企业灰飞烟灭，而对于跨国公司品牌只是蚍蜉撼树呢？其根本原因在何处？刘胜对记者说，跨国公司品牌通常都有着很深厚的行业影响力，都是翘楚或者NO.1，很多都类似国内的老字号品牌有几十年甚至上百年历史，由于经营得当已经积累了相当雄厚的货币资本，即使出现品牌危机后它们也可以耗得起，耗到消费者淡忘，再斡旋媒体淡化事件的余音，最后悄然进行缜密的品牌修补。庞亚辉也表示，多年的经营使得跨国公司已经形成了多品牌链条，单一链条的危机爆发，只能是“伤其一指”，不至于对全局产生颠覆性的影响。

　　消费者对品牌产生的依赖性和忠诚度，也帮助品牌平稳渡过危机。在肯德基爆出‘苏丹染料’事件后，记者曾问几位喜欢吃肯德基的朋友，是否会减少去肯德基就餐的次数，甚至停止食用肯德基食品，这些朋友们几乎一致回答“不会”，因为他们相信，肯德基的‘苏丹染料’事件不过是一个偶然事件，对肯德基的食品卫生问题，他们觉得相对而言，仍然是可以信任的。

　　另外，刘威认为，国际品牌无论在业务流程还是管理流程上，都相当规范和通畅，这样就会产生一个强大的执行能力。一旦危机爆发，这种企业就能在最短时间、以最低成本、最大限度地控制并扭转危机事件，其考虑之周详、反应之快速、细节之到位，都是令很多国内企业望尘莫及的。

　　当跨国公司品牌以资本、人脉、价值、影响、标准等形成压倒性的品牌优势后，再借助品牌联合竞争法则，往往会在行业市场形成一道厚实的墙，在这堵墙面前危机也许仅仅是徐徐南风，略起尘土而只能成为它品牌垄断史上的一个插曲。

　　两快餐巨头不遗余力更新形象

　　提起国际化，不能不说国际品牌；提起国际品牌，不能不说风靡全球的两大快餐巨头麦当劳和肯德基。这两家餐饮业的著名品牌，不仅在美国本土比比皆是，在任何一个国家都随处可见其熟悉的标识。肯德基在中国刚刚经历了并非根源来自自身的苏丹染料的打击。为了保证万无一失，肯德基所属中国百胜餐饮集团几天前在上海宣布，与上海药品检验所合作的“中国百胜餐饮集团特约食品安全实验室”正式挂牌。这是百胜继首位中国食品安全官到任之后又一重要举措。中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼先生表示：“目前，食品安全已成为餐饮业的核心竞争力之一，是现代餐饮业的重要特征。该特约实验室将使中国百胜餐饮集团的食品安全检测水平处于中国乃至世界餐饮业的前列。我们希望自己能尽一己之力，多做一点，为中国消费者把好食品安全关。”

　　尽管肯德基风头正劲，在中国的开店数量远远领先于麦当劳，但作为老对手，麦当劳在经营策略上未必处于下风，记者从其中国公司的市场部获悉，麦当劳7月27日起在全国展开历时5周的“冰纷夏日”系列推广活动：包括黄、绿、棕、红、白五款色彩缤纷的甜品及饮品，而与之同时推出的10款全新HelloKitty&Friends公仔更是注入不少时尚元素。麦当劳中国首席市场推广长GaryRosen先生接受记者采访表示：“体育、音乐、时尚和娱乐是麦当劳品牌的四大专注领域，也是让其品牌热力不减的奥秘所在。无论是和奥运会的长期合作，还是前不久‘我就喜欢’新歌的发布，直到今天，每一个活动都离不开这四大载体。以本次‘冰纷夏日’活动为例，品牌推广以时尚为载体，并融入了音乐、娱乐等元素，不断提升了麦当劳‘我就喜欢’的品牌形象。”GaryRosen告诉记者，这次活动仅是一个开始，麦当劳将借助四大平台继续用年轻人喜欢的方式提供有趣的食品和充满乐趣的品牌经验。

　　如何规避风险，增强品牌竞争力，营销专家孙玉红针对此类事件提出了三个基本原则：“一是处理危机，有道亦有术。道是企业立身之本，也就是企业的社会责任；术就是解决危机的具体措施，是有规律可循的。二是危机处理的关键在传播，要时刻重视媒体的作用。三是道德法庭不等于真正的法庭，一定要学会处理好公众感情。”

　　庞亚辉先生则提出了三条操作性很强的锦囊妙计，“首先，要有危机预警机制；其次，危机来临时要在第一时间作出反应；第三，面对危机，要营造一个坦诚、负责、友善的沟通氛围。”

　　国内企业容易在危机中折腰

　　正如美国《危机管理》一书的作者史蒂文·芬克所说：“危机像死亡和纳税一样不可避免！”随着外部环境的复杂化、市场监管的规范化、消费者对产品的要求越来越苛刻，企业出现某些危机并不奇怪，跨国公司如此，国内企业亦然。但是，国内一些名牌产品和企业在出现品牌危机后要么逃之夭夭，要么树倒猢狲散，要么装聋作哑，要么高呼窦娥之冤，往往在遭遇一次危机事件之后就一蹶不振甚至就此倒下。最新一期的美国《商业周刊》公布了2005年度全球品牌100强名单，可口可乐公司仍以绝对优势高居榜首，而近期在中国国内因产品质量问题而官司不断的雀巢、亨氏、高露洁、强生等品牌也位列其中。暂且不论打造此榜单的权威性和公正性，但是知名跨国公司在品牌遭遇信任危机时的公关意识和保持品牌知名度上的有效措施，确实值得国内企业借鉴和反思。

　　因“用陈陷做新月饼”而名声扫地的南京冠生园，不仅导致数十家“冠生园”乃至全国月饼遭殃，而且因其信誉危机，生产难以为继，2002年2月4日宣布破产。今年5月发生的光明牛奶“回奶事件”和“早产奶事件”，也让稳居国内乳业头把交椅的光明乳业在短短4个交易日里市值缩水超过1亿元人民币，各地光明牛奶的销量受到严重影响。

　　“从某种角度而言，品牌危机只属于那些弱势和弱智品牌”，营销专家刘胜介绍说，在国内市场，我们很少有经营上百年的老字号企业，大多企业都处于起步和成长阶段，品牌号召力有限，抵御风险的能力自然也受到了一定的限制。

　　整合策略咨询机构首席咨询总监刘威对记者说，为什么如此多的本土品牌会被危机“一击而溃”呢？首先是国内企业战略规划能力幼稚。过于单一的产品、不当的业务组合、错误的扩张方向、不利的协同关系等等，使得祸患一发就波及全身，即便奋力扑救也终于无力回天。其次是营运管理能力低下，业务流程和管理流程的粗放，使得执行能力大打折扣。一旦危机爆发，不是乱成一锅粥就是反应迟钝，连媒介沟通都做不到位，病情蔓延直至无可收拾，这样的企业实际上是纸房子，一点就着，一戳就垮。再就是危机管理缺失。无意识、无组织、无训练，这种危机管理的“三无现象”极为严重。平时不练兵的结果，必然是一上战场就被摧枯拉朽。

　　企业出现危机并不奇怪，但在危机中如何应对却有一条铁的定律，那便是：你绝对不可以改变事实，但却可以通过恰当的危机公关改变公众对你的看法。