“构建和谐企业”之六：资兴矿业的“三级跳”

http://www.sina.com.cn 2005年09月06日09:57 红网

　　编者按 为进一步贯彻落实科学发展观，推动湖南国有企业产权制度改革更加深入和健康发展。近日，湖南省委宣传部、省国资委组织中央及省会主要媒体，开展“落实科学发展观，构建和谐社会”集中宣传活动。

　　从9月1日开始，红网将陆续推出系列报道，重点宣传省属国有企业在改革、改制过程中落实科学发展观，实现和谐发展的先进集体和优秀个人。今天推出第六篇报道《资兴矿

业的“三级跳”》。

　　(矿区一角)

　　一个年亏损近亿元的老矿区，在破产改制和重组的短短几年里，以深化改革为动力，以加快发展为目标，以科学管理为手段，以和谐稳定为保障，企业取得了“三级跳”的历史性跨越。

　　资兴矿业集团用一组跳跃的数字诠释了企业改制和重组彰显的活力：企业改制当年的2002年，集团完成工业总产值2亿元，一举甩下亏损帽子，实现补贴后利润400万元；2003年，完成工业总产值4.2亿元，实现补贴后利润1825万元；2004年，完成工业总产值7.83亿元，资本保值增值率为110.04%，比上年增产7.82个百分点，包括消化历年潜亏因素，实现利润6196万元；今年上半年，资兴矿业集团继续保持强劲的增长势头，完成工业总产值4.9亿元，实现补贴前利润2561万元。

　　(资兴矿业集团董事长欧资源)资兴矿业集团董事长欧资源表示，集团是由资兴矿务局改制而成的国有独资公司，原隶属国家煤炭工业部，1998年下放到湖南省，为省属国有企业。改制前，下辖6个煤矿，最长的有上百年开采历史，最短的也有20年。随着开采的延伸，用人多、包袱重、效率低，计划经济遗留下来的管理模式，体制陈旧，机制不活。由于矿井资源枯竭，资不抵债，至2000年，全局负债总额达64339万元，资产负债率为60.9%，年亏损达6000多万元。面对企业窘境，市场经济严峻的挑战容不得懈担资兴矿业集团高管层保持着清醒的头脑，不断根据企业自身的特点，在内部进行了一系列改革，但由于体制和机制性障碍没有清除，

　　改革的空间受到制约，企业深层次矛盾无法攻克。

　　1998年，企业当得知国家为推进国有企业改革将出台一系列完整的配套政策时，果断地向国务院申报，于2000年底对资源枯竭、扭亏无望的唐洞煤矿、宇字煤矿和杨梅山煤矿实施政策性关闭破产后，分别将有效资产进行重组为6个公司。资兴矿业集团公司以关闭破产为契机，始终坚持以人为本的方针，掀起了一场脱胎换骨的变革。彻底打破过去煤矿原有的国有独资体制，根据重组企业不同情况，采取控股、参股或租赁经营的方式，实行产权多元化，按照现代企业制度构建新的法人治理结构，实现企业体制和机制与市场经济有效对接，将行政隶属关系转变为以资产为纽带的产权关系，为重组企业的生存和发展提供广阔空间。

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　　第一批破产企业体制与机制的转换，新的法人治理结构产生了良好的经济效益，长期亏损的困难企业一跃成为盈利大户。重组后的唐煤公司依托原煤生产，通过产业结构调整，逐步走出了以原煤生产为主的产业结构，形成了以原煤为主，多业并举的发展思路，企业逐步摆脱依附原煤生产，走上了原煤与多业并举的开发式发展之路。先后与他人合资开发了纯净水公司、宾馆业、长沙物流公司等，企业效益一年一个台阶。资兴矿务局借助这股东风，依照现代企业制度在企业内部进行大刀阔斧的改革，于2002年3月完成了公司制改造，将原资兴矿务局改制为资兴矿业集团有限责任公司，实现由工厂制到公司制的转变。2004年，资兴矿业集团公司又义无反顾地利用政策机遇将完全丧失自负盈亏、自我发展能力的宝源煤矿和嘉禾煤矿申报并顺利实施破产重组。

　　前后两次破产涉及2个市、4个县(市)在册职工15364人。破产和改制，企业的发展权由政府主管回归到企业自主，为企业的发展创建了一个崭新的平台。

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　　在新的发展平台上，资兴矿业集团改制和重组不搞“克卤或“翻牌”。从一开始企业就严格流程，规范操作，构建母子公司体制，走集约化经营之路。集团公司下属企业，根据不同情况，分别改制为全资子公司、分公司和股份公司，对各子公司均实行四自经营，独立核算，自负盈亏，自我积累，自我约束，自我发展。

　　在此基础上，围绕企业的发展开展广泛调研和科学论证，组织职工广泛分析企业现状，开展企业发展大讨论，确立“三年调整，四年转型，十年大发展”的总体发展战略：即用三年左右的时间，以调整为手段，优化内部资源、重构企业体制和机制，实现原煤生产稳定、非煤产业取得突破性进展；用四年左右的时间，加快企业改革与发展，推进经济增长方式和质量的转变，非煤产业成为集团经济的重要支撑和来源；经过前两个阶段的积累，集团公司的经济总量、盈利水平上台阶，实现由原煤为主向原煤与非煤并重转移，由矿区向城区转移，使集团公司在2010年达到产值15亿元以上，利税1亿元以上，跨入全省和全行业先进行业。

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　　围绕这一总体战略的实施，资兴矿业集团进行了不懈的努力和探索。2002年起，企业抓住管理创新这个突破口，推行低成本战略，完善成本监控指标体系和考核体系。对传统的成本管理理念和手段进行大胆创新和改造，建立全方位、全过程、全员参与有效控制的成本管理体制和运行模式。集团公司为投资中心，子分公司为利润中心，工区分厂为成本中心，连队车间为核算单位的梯级管理体制，从源头上控制成本。

　　集团公司组织力量，根据现有资源情况，编制了低质煤开采十年规划。

　　同时，抓住煤炭市场持续转旺的良好时机，紧紧围绕提高经济总量，分解指标，确保集团原煤产量稳定在年产150万吨左右，使原煤产业成为企业调整、转型、发展的有力支撑。

　　(矿区一角)2003年以来，集团公司按照运行有效的要求，对产、供、销整个生产经营流程每个环节建立起较为完善的管理制度体系。通过规范营销管理，灵活营销策略，巩固战略合作伙伴，根据市场供求动态，坚定不移地推行“五统一”销售制度，整体联动，适时调整商品煤售价，既保证产销平衡，也提高了市场竞争力和抵卸风险能力。

　　在搞好现有原煤主业的同时，资兴矿业集团结合资源和毗邻广东的区域优势，果断地提出了搭建以周源山矿为主力矿井，以焦电股份公司为产业龙头的“煤—焦—钢—电”产业链的战略构想，即以现有煤炭、焦炭生产为基础，加大技术改造力度，保持160万吨原煤生产能力；新建21万吨焦炉，形成42万吨焦炭生产能力；利用焦炉煤气兴建60万吨球团项目；利用焦炉煤气兴建8×500Kwh发电项目，从而实现煤、焦、气、电、球团等产品有机整合和资源效益最大化。

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　　从2003年下半年起，资兴矿业集团优先发展自己熟悉的具有优势和市场前景的项目，降低市场风险，通过外联内合，吸引外资，内部扩股，银行融资等多元投资方式，先后完成了21万吨焦炉扩建、球团公司第一期30万吨项目、煤气发电第一期工程等新上项目建设。该产业链新建项目总投资1.86亿元，新增年工业产值5亿元以上，相当于增加了一个改制前的工业总产值。形成了煤、焦、钢、电为主导产品的黑色产业链、基础产业与高新技术产业相互辉映的产业体系。

　　今年，资兴矿业集团继续加大了产业链的拓展力度，两个后续项目——粗苯回收项目已经建成投产，合作兴建2×60WM低值燃煤发电厂已于8月10日奠基开工。这两个项目完工后可新增销售收入1.3亿元。目前，资兴矿业集团抓住郴州市实施城市发展“南延东进”战略机遇，投资1000多万元在郴州市柿竹园有色金属工业园购置土地400亩，在建设项目中着力于向城区发展和高新技术转移。资兴矿业集团不再是一业经管，已形成为煤炭、原煤洗癣炼焦、发电、球团、煤化工、氯化钼、建材、机电制造、勘探设计、物资购销、建筑安装、酒店食品的复合型企业。

　　凤凰湟磐，企业走上健康发展之路。

　　资兴矿业集团改制三年来，共为国家上交利税1.76亿元，政府承担的改革成本有了丰厚的回报。职工年收入也由改制前的7853元提高到16138元。企业发展壮大，职工有了用武之地，破产的5个矿重组的8个公司，全面推行聘任合同制，实行以岗定员，双向选择，择优录用，竞争上岗，职工安置率达到64%。为改善人居环境，集团公司先后投资1000多万元改造矿区公路，达到二级标准；充分利用国家安居工程政策，采取集资建房、滚动建房、建改并举的方式，加快了职工住宅建设步伐，职工住宅建设量近3年相当于前10年的总和；投资200多万元建成的朝阳广场，改写了矿区无休闲场所的历史，矿工日常生活的水、电、通讯、电视、下水道、文化娱乐场所等生活设施已全部完善，偏僻的湘南矿区因改革成为矿工和谐的家园。<

　　(稿源：红网)

　　(作者：刘怡斌)

　　(编辑：阿锋)