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三招帮达能全球扩张(经营管理)


http://www.sina.com.cn 2005年09月09日10:18 环球时报

  前一段时间,美国百事集团公开出价收购法国达能集团的传言在法国引起轩然大波。上至总统,下至各界,破天荒地表态要进行狙击,捍卫达能的法国蓝白红三色旗号,法国总理德维尔潘甚至提出了“经济爱国主义”的口号。直到百事表态无意收购达能,喧闹了半个多月的并购风波才渐渐消散。

  达能并不是涉及高科技的敏感企业,法国为何兴师动众,力阻其被百事吞并?简单地

说,有两种解读:一是达能是法国企业管理的楷模,它采用经济效益和社会效益互补的经营思维方式,堪称“法国工业的一枝花”。二是达能在法国拥有大批员工,易主后就业难保,会使法国严重的失业问题雪上加霜。

  达能创立于1966年,从一家玻璃制造企业起家,资历不深,实力也远不及雀巢、卡夫、可口可乐和联合利华。然而,在烽烟四起的市场上,达能以小搏大,羽翼渐丰。与同行相比,其鲜奶制品和瓶装水已坐上世界头把交椅,饼干和谷物食品位列世界第二,2004年营业额达137亿欧元,净盈利3.17亿欧元。

  逃过百事收购一劫的达能,自己其实是个并购高手,它的经营之道何在?概括地说,主要有以下几个方面:

  谙熟并购技巧。达能走向世界,进行全球扩张,采取的主要手段是并购,借助当地企业的力量起飞。达能的收购眼光独到,并购的都是它的竞争对手,也都是业内的领先企业。在并购中,达能不仅注重投资与回报,也注重合并后的协同效益和企业文化融合。

  从1980年起的5年中,达能兼并了意大利、西班牙多个食品加工企业、啤酒厂和矿泉水厂。一位达能前总裁曾说过,凡与食品加工有关的行业,都不能放过。1986年,达能掌控了遍及德、比、西、法、意、荷6个欧洲国家的LU牌饼干。之后,又将触角伸向欧洲以外的大陆。90年代初期,达能把法国的饼干制造业引进了拉美和东亚国家。1989年柏林墙倒塌之后,LU牌的饼干在中欧、东欧也随处可见。在短短20多年里,达能已成功涉足东西欧、北美、亚太、非洲的100多个国家。

  集中精力做大主业。上世纪80年代,受产业衰退的威胁,达能开始了艰难的转型历程。1998年,达能将业务集中于三大核心产品———鲜奶制品、瓶装水和饼干。之后,它放弃了啤酒等其他业务。比如,达能在进入虎狼环视的中国市场后,曾雄心勃勃地投资两家中国啤酒企业,然而,2003年,中国啤酒市场已是三分天下,达能审时度势,全线撤退,将股份转手。经过多年的调整,2004年,达能的三大核心产品约占其总营业额的95%,其中鲜奶制品占50%,瓶装水占25%,饼干占20%。

  关注营养,迎合消费者不同口味需求。随着民众生活水平的提高以及电视和汽车的普及,人们的运动量越来越小,营养失衡引发的健康问题日益严重,饮食营养已成为人们关注的热点。

  针对人们的需求,达能与营养学家合作,不失时机地发展健康产品。达能的口号是:“达能既可口又强身”,将强身健体的形象与产品紧紧联系在一起,反映了消费者的渴求。围绕这一宗旨,达能出版免费季刊,向消费者提供包括如何控制饮食、平衡膳食在内的各种信息,同时介绍达能产品的奥秘,增强民众对达能的信赖。

  此外,为了迎合不同消费者的口味需求,达能专门设立了“活力中心”,从事新产品研发。生活节奏的加快正在改变人们一日三餐的饮食习惯,吃零食的习惯流行起来。达能抓住时机,推出松脆可口的甜味、咸味饼干,而其低脂肪、低热量的饼干受到了希望保持体形又充满活力的消费者的青睐。

  同时,达能也将产品的对象瞄准了婴儿。开发出婴儿谷类食品、肉泥、蔬菜泥、果汁、饼干等多种产品,并按照婴儿各成长阶段的特别需要制定配方,补充不同维生素及矿物质,以提供最恰到好处的营养。

  《环球时报》 (2005年09月07日 第十五版)

  作者:本报驻法国特约记者魏有名


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