同一市场 感受各异——空调厂家走访札记（上）

　　进入8月，是每年空调市场的收官季节。以空调产品特殊的营销旺季为依据，业内形成一个传统，即：把每年的9月至来年的8月底，即为一个冷冻年度。但是近两年，随着空调市场竞争的加剧，一些厂家为了抢得市场先机，把传统的冷冻年度整整提前了一个月计算。因此，我们也必须按照变化来审视市场。

　　每年的冷冻年度结束，为了了解年度内各个品牌的产、工、销情况，更为了能够当

　　虽然同处于一个市场环境，由于各个品牌的战略不同，各个企业的思路不同，操盘手们的性格的迥异，因此对市场的感受也是大相径庭。为此，笔者把走访各个厂家时与各位老总交流的要点笔录下来，期望能从另一个视角展示行业的独特一面，并从中发现可以借鉴的经验、教训。如果能对行业有所启示，也不枉费我们多日的车马劳顿。

　　8月15日

　　格兰仕市场总监赵卫民：超常思维超常发展

　　这次走访，我们的第一站选定的是格兰仕。之所以选择格兰仕为第一站，原因有三：一来格兰仕是第一家召开新冷冻年度经销商会议的厂家；二来格兰仕空调在05年度的表现格外抢眼，被业内誉为年度内成长最快的空调品牌；三是格兰仕新近调整了空调的领导团队，需要我们多进行沟通和了解。

　　由于受第十号热带风暴“珊瑚”的影响，我们一行是在大雨中来到格兰仕的。虽然我们提前作了联系，但是市场总监赵卫民还是忙得脱不开身。等到与赵总见面时已经到了下班时间，我们的交流不得已是在吃饭间进行的。

　　赵卫民告诉我们，月初的经销商会议结束后，格兰仕的大政方针已定，业务部门已经开始了新年度的渠道建设工作。几位老总已经分头在跑市场，一边进一步了解市场的新动向，一边与经销商联络感情，力争尽快完成渠道建设工作，为新年度300万台的目标打好基础。

　　对于05年度市场的整体状况，赵卫民表示，“不论其他品牌的评价如何，05年度格兰仕的快速增长是有目共睹的。格兰仕空调国内销售已经突破100万台，与上年度相比增长率为200%，被中华商务网列为年度成长最快的空调企业之一。”

　　对于06年度格兰仕的运作，赵卫民作了简要地介绍。赵卫民说，“格兰仕空调目前已经和微波炉分开独立运。格兰仕已经启动了‘龙腾中国’计划，06年内销将达到300万台。对这一目标业内可能有人质疑，但我们是信心百倍。‘龙腾中国’计划是格兰仕全面进军国内空调市场的一个代号，该计划归纳起来就是在‘打造两支队伍’的基础上分‘两步走’。”

　　据我们了解，格兰仕的打造两支队伍的实际内容是：一、打造格兰仕的核心经销商团队。通过互惠互利，吸引业内优秀的经销商与格兰仕合作，从而建立与格兰仕价值观、发展观相同的核心经销商团队。二、打造优秀的营销团队。过去，有些人认为格兰仕的营销团队不专业，是不懂空调的人在营销空调。而格兰仕这次通过在行业内广揽人才，吸引了大批空调专业人士进入营销团队，通过与格兰仕文化的融合，打造出优秀的专业营销队伍。

　　格兰仕空调“龙腾中国”计划分两步走的具体内容则是：第一步，2006冷冻年度实现国内销售300万台，进入行业的前列；第二步，到2008年度，格兰仕空调将继微波炉世界第一之后，再造一个世界第一。

　　作为年度第一家召开经销商会议的格兰仕，开盘伊始即成为行业瞩目的焦点。对格兰仕超常规的目标和营销策略，行业在关注的同时也有一些质疑。而我们在与格兰仕的员工接触时，发现他们每一个人都蕴藏着巨大的热情，对未来充满了信心。我们理解，正是这种热情和信心是推动企业超常规发展的动力。这时再谈论格兰仕超常规的举动就不难理解了。

　　8月16日上午

　　TCL空调销售中心总经理张铸：不断调整持续发展

　　走访的第二站，不用问就是里格兰仕最近的TCL空调。我们见到总经理张铸，他还是那样精神饱满。他对我们说他刚刚从武汉开完区域经理会议回来，正在考虑怎样提高经营质量的问题。

　　我们问，为什么要专一考虑经营质量问题呢？张铸若有所思地说，“通过近几年对空调的操盘，我深深体会到行业如果仅仅拼价格的话，就会走上一条不归之路。因为，做企业的根本就是要赚钱，不赚钱靠什么来支撑发展。以往空调行业总在干些赔本赚吆喝的买卖，对行业负面影响很大。所以，TCL在今年率先进行了涨价，春节刚过是我们第一家进行了整体价格的上调。后来行业整体价格的上浮，证明了我们的决断是正确的。”

　　张铸告诉我们，为了更好的提高经营的质量问题，TCL空调在年度交替之间专门召开了营销工作会议。这次会议确定了明年销售增长50%的奋斗目标。他说确立这样的目标不是凭空而定，增长点有两个：一是工程机，过去TCL没有工程机政策，失去了很多市场机会，新年度工程机将会是一个亮点；二是外销，TCL空调过去外销的基数比较低，但TCL品牌在国际上的影响力比较大，所以发展的空间很大。

　　在国内市场上，张铸认为TCL空调的发展是不平衡的，他期望通过调整来改变。一是对长沙、武汉、河南等区域市场通过人员的调整加强，把市场尽快做起；二是对以前山东、江苏、浙江、上海、广东等做得好的区域，通过业务单元的细化，最大限度的挖掘潜能；三是把最合适的人调整到最合适的岗位，做到人尽其才、物尽其用，充分发挥每一个人的作用。

　　通过这一系列的调整，张铸表示TCL空调将会有两大变化：一、任务更贴近实际。以往下任务都是一刀切，新年度将是根据具体市场情况下达。为了提高经营质量，在经营体制上做一些微调。对各级管理岗位的人员，按新进入人员和原企业人员不同分别实行试用期和辅导期各三个月。目的不是限制，而是为了使新上岗人员尽快适应新的经营管理环境。二、管理更显得科学。面对各大区领导层的职能管理能力弱于经营能力的现状，将原来的分级管理转变为矩阵式管理，增强管理的科学性，强调员工队伍的执行能力。

　　张铸还介绍，06年度大客户部作为单独的业绩考核部门独立出来，由总部直接管理。过去把货压下去就算完成任务，现在必须是实现销售才能算任务。目的是以总部层次与大连锁对接，以提高运营的质量。

　　纵观05年度，TCL空调是一个发展非常快的品牌，尤其是在淡季的市场开拓上一直领先于其他品牌，这为TCL空调全年的增长起到了重要的作用。而且，TCL空调的对市场的感觉时非常敏锐，判断也是非常的正确，因此，TCL空调才能率先进行价格的调整，从而抢占了市场的先机。

　　8月16日下午

　　美的空调国内营销本部总经理王金亮：我不看好06年市场

　　当我们来到位于顺德北滘美的空调国内营销本部时，办公大楼显得格外冷静。一打听才知道，原来美的在利用旺季结束后短暂的市场平静期放假休息。而王金亮作为美的空调国内营销的主帅，却无法享受这样的惬意轻松，仍然在关注着市场的动向和处理紧急事务。当我们如约来到他办公室时，王金亮正在会见经销商客户。

　　对于05年度的空调市场状况，王金亮总经理由他独到的看法。王金亮认为，05年度国内空调市场并不乐观，市场总量有所下滑，05年度是行业发展的一个拐点。主要表现在两个方面：一是出口增速放缓。这两年空调市场的高速增长，很大程度上是依赖出口的快速增长来支撑的，出口增长的放缓必然会加剧行业的动荡；二是内销出现下滑。国内空调市场从上个世纪九十年代末开始一直处于高速增长时期，今年出现总量的下滑，表明市场开始出现变化。

　　在分析当前市场状况时，王金亮认为有四大矛盾制约着市场的健康发展。第一，市场的增速放缓与各个品牌高目标的矛盾；第二，生产成本要素的上升与经营业绩下降的矛盾；第三，品牌的逐步集中与产能扩张的矛盾；第四，竞争手段的同质化与欲求差异化之间的矛盾。因而，当今的空调行业已经不再是资本逐利的天堂，而是变为低增长、低利润、、低回报和高风险的行业。

　　我们知道，美的空调有一个突出的优势，那就是三、四级市场一直做得比较好。尤其是今年一级市场增幅放缓的情况下，美的的优势一下子就凸现出来。一些品牌面对争议这一状况立即跟风，也提出进军三、四级市场。谈到这一话题，王金亮笑着回答，三、四级市场是一个系统工程，是需要长期不懈的耕耘，不是一蹴而就那么简单。

　　对于06年的空调市场走势，王金亮并不看好。他认为，市场的恶性竞争还会继续，如果说05年度是摊牌年的话，那么06年就是生死年，或者说06年将打的是肉搏战。理由有四：一是通货紧缩，人们的消费欲望会受到抑制，必然也会影响到；二是人民币升值，必将加大出口业务的难度；三是欧盟对家电产品的环保要求，加大了出口的难度和成本；四是国际市场的反倾销加剧。这一系列的因素对空调市场的影响很大，也必然会影响到各个企业对06年的操作。

　　如何应对06年的市场，王金亮谈了他的看法：“关键是对市场要有一个正确的判断，然后结合自己的实际制定有针对性的策略”。美的的务实不仅体现在对市场的判断上，也反映在新年度的目标上。王金亮说，“基于市场环境的变化，结合美的的实际情况，06年美的的增长率我们定在15%”。这一增长率在美的近年来看是最低的，反映出美的对市场前景的基本看法，也体现了美的实事求是的态度。王金亮还表示，“美的为了应对变化了的市场，新年度对市场再进行细分，由原来的43个中心拆分为55个，以保障对市场的精耕细作。”

　　王金亮特别提出，现在的空调行业竞争，已不再是比规模、比炒作、比概念的时代，更多是企业综合实力的比拼，也是企业系统平衡能力的比较。因此，竞争的得失不要看一时一事，可以把周期放的长一些。但是，资源是有限的，失去了很难再找回来。有些人所谓的战略性亏损是经不住推敲的，那不过是自欺欺人罢了。

　　作为空调行业前三强品牌的具体操盘者，王金亮的有些观点可以说是非常精彩，特别能切中时弊，入木三分，很值得业内有些人深思。

　　8月17日

　　三菱重工金羚空调器销售部部长野中久德：我看不懂中国企业的市场运作

　　位于广东江门的三菱重工金羚空调器有限公司是我们走访的第一家外资品牌。与三菱重工金羚空调器销售部部长野中久德先生一见面，他便一边与我们握手一边说，“我与你们的陈编辑在杭州太平洋见面交流过，你们的杂志办得很好，我很愿意看，从中我么可以了解到很多的信息。”

　　在我们的相互交流中，野中久德先生谈到他对国内市场的有几个看不懂，首先是对国内市场上的一些数字统计看不懂。比如说，公布的压缩机生产量与整机的量不匹配，压缩机没有生产那么多，整机怎么会有那么多？还有各个厂家对外宣称的销售量，如果全部加起来远远超过国内市场的量加上出口的量的总和，这也叫人非常困惑不解。

　　其次，对国内厂家长期的价格战无法理解。野中久德先生一再强调，在日本空调市场与中国相比不算大，但也有十多家企业存在，大家为了业界的生存，都比较克制。都在技术创新上下功夫，很少挑起价格的争端。中国市场则不然，价格的动荡很厉害。很多企业为了扩大市场份额，往往只是简单的以价格开刀，使得市场价格一再走低。我不理解的是，这样做企业能有利润吗？没有利润企业怎样生存？相反，日资企业对市场份额的追求都不是很高，经销商队伍也比较稳定，因此，既给市场留下了很好的口碑，也给品牌带来了稳定的效益。

　　再次，对家电大连锁的异常发展也看不懂。野中久德先生认为，中国市场的家电大连锁发展非常迅速，日本的家电连锁发展都没这么快，有些异常。大连锁的不断扩张给生产企业的产品快速走向市场提供了机会，但是与大连锁的合作会与原有渠道发生冲突，尤其是对价格体系产生冲击，造成价格的不稳定。所以，三菱重工只是与苏宁签订了总部之间的经营协议，而与大多数家电连锁的合作还是通过当地的代理商来完成。野中久德先生还分析认为，家电连锁现在开始大规模进军三四级市场，担心的是三四级市场不足以支撑盈利的话，他们会不会把损失转嫁到厂家，这是我们与之是否能长期合作的困惑。

　　由于中外企业文化的不同，经营理念的不同，对国内市场的一些现象不理解、不认同是正常的，也是无可厚非的。正是这种文化理念的差异，使得外资企业与国内企业在市场上的状况迥异。从理性应对市场这一角度来说，很值得国内企业向外资企业好好地学习。

　　8月18日上午

　　志高空调集团副总裁兼品牌中心总监彭泽文：系统发力精细营销由于我们行程安排的关系，留给我们在志高的时间很少，仅仅上午的2个多小时。安排与我们见面的是志高空调集团董事长助理、副总裁兼品牌中心总监彭泽文先生。彭泽文是我们的老朋友。彭泽文的口才极好，在各种场合讲话都不需要稿件，而且能够讲的条理清楚、主题鲜明，并能引经据典、极具感召力。在空调行业里被誉为有名的铁嘴之一，与我们这些熟识的朋友交流那更是侃侃而谈。

　　彭泽文认为05年度的国内空调市场总体表现为，市场动荡、变化频繁，品牌之间的此消彼长非常明显。志高空调在05年度共完成了350万套的销售任务，志高能够在市场环境恶化的情况下取得优异的成绩，主要是抓住了两点：一是抓住了一些品牌动荡或者是调整带来的市场机会，填补了一些品牌留下的空当；二是内部的管理的上台阶为营销夯实了基础。包括销售单品价值、价格体系建设、年度和阶段性政策的平衡、工程机管控、市场控制与管理以及量利平衡管理等各个方面都取得了突破性的进步。

　　志高在8月初已经召开了营销年会。彭泽文告诉我们，志高06年度家用营销本部的总体营销思路已经确定，即：“在成本与竞争关系下的以我为主、利益先导”的价格策略以及“一核心客户为依托，优化网络质量，适度扁平终端”的渠道策略相结合的总体市场战略，并对各区域市场份额进行分割，确定重点，形成主攻方向。

　　在谈话中我们了解到，为适应06年度国内外市场的新变化、新挑战、新需求，志高确定了几条原则：坚持“系统发力、精细营销”的竞争原则，坚持顾客导向和全员营销思想，健全发育营销职能部门，改良组织机能，形成以系统支持、快速应变的组织竞争力和整体作战能力的营销变革思路；坚持“先区域、后整体，重点突出，资源聚焦”的市场拓展思路，实现“巩固发展珠三角，深度挖掘长三角，量利平衡京津冀，火力打通京广大动脉”的市场战略构想，完成国内市场战略布局，做大做强重点市场；继续坚持“渠道双轨制”，大力推行“核心客户制”，将网络优化工作向纵深持续推进，打造志高在空调主流渠道利润导向型形象。

　　近几年，市场上一直把志高看作是稳健发展的企业之一，尤其是志高在二、三级市场上的强势，已经引起了一线品牌的特别关注。当我们说到这里时，彭泽文风趣地说，我们能被一线品牌关注，那可得小心点了，可得把篱笆扎紧才行啊。

　　8月18日中午

　　华凌空调总经理刘亮：经营华凌没有风险

　　按照约定的时间，我们在11点左右来到了华凌。进入厂区观察到，华凌厂区大楼上的广告牌都已换成了新的，虽然厂区的格局没多大变化，但是环境显得比过去整洁一些。是否能说明美的收购后管理不一样了，我们也只是从表面猜测而已。

　　进入营销公司办公楼，见到了正在忙碌的华凌集团副董事长兼总经理刘亮和营销公司总经理殷必彤。因为也都是老熟人，没有什么客套，也没有更多的寒暄，刘亮就给我们介绍起现在华凌的情况。

　　刘亮介绍说，我们是去年12月份接手华凌的，元月份开始调整。接手初期，我们真看不懂华凌过去是怎样生存的，既没有长远发展战略，又没有近期营销战术，资源投放上也是没有规划和节制而言，费用可以说是大得惊人。进入华凌后，我们从营销队伍、经营策略到产品规划等进行了一系列的调整。美的集团也对华凌的中心启动在资金、人员方面给予了大力的支持，空调5月份开始恢复生产，每月的生产能力可以达到18万套。刘亮说，06年才能算得上是真正进入华凌营销的元年。

　　对于华凌的未来，刘亮充满了信心。刘亮分析说，收购企业目的不一样，操作也就不一样，其结果也不一样。美的收购华凌是为了做企业，因而在收购华凌后不仅在资金上大力支持，而且调派了20多个高中层管理人员参与华凌的管理。反过来我们看科龙收购齐洛瓦、美菱等只派了一名财务人员。其结果怎样，大家是有目共睹的。

　　“对于经销商而言，06年度除了格力、美的外，经营华凌是最没有风险的品牌。”刘亮谈到了四个方面的依据：一是库存少，新年度开盘没有压力；二是新业务管理层对渠道熟悉，运作的空间大；三是遗留问题少没有包袱，可以甩开膀子干；四是背靠美的集团，关键时候能得到支持。所以说，经营华凌对经销商来说是没有风险的。

　　对行业的整体走势，刘亮也有自己独特的看法。刘亮认为，前些年整机制造企业是吃两头，一方面可以向上游配件企业要资源，赊账一般可达半年以上；另一方面淡季可以向经销商吸款，从而减轻资金的压力。现在的空调行业已经与前些年的不同了，向上游企业赊账已经很难，向经销商大量吸款也不现实。这对没有背景、没有实力的企业是极大的考验。品牌不断集中将是一个大的趋势，伴随着渠道的不断集中，最终空调品牌会集中到3至4家。

　　8月19日

　　长虹电器空调公司总经理李进博士：长虹空调要成为第二集团的领头羊现代交通工具的发达，大大缩短了距离上的概念，昨天中午我们还在珠江三角洲活动，晚上却已经下榻在四川绵阳的长虹大酒店。

　　约定上午与长虹电器空调公司总经理李进博士见面，但是李博士因为有重要的客户见面，长虹空调市场推广部余皓部长便带领我们参观生产车间。此前，在很多人的概念中，长虹的强势在彩电，进军空调仅仅是概念，产品依靠OEM便可完成。可是参观了长虹8万平方米的生产车间，看到车间除了总装外，还包括除了压缩机以外钣金、塑配、电器等等配件生产。余皓部长告诉我们，长虹除了压缩机以外，80%以上的零配件都是自己生产。我们不仅在感叹，在远离珠江三角洲和杭州湾这样的空调配件集散地的绵阳，能有这样齐全的配件生产，说明了长虹是实实在在的在做空调。

　　与李进博士的交流，我们深感他的坦诚和自信。李博士告诉我们，长虹做空调已经8年多了，不可否认我们走过一些弯路。但是从05年度开始，也是从赵勇总经理上台以来，对空调产业重新进行了定位，作为长虹的一个支柱产业来发展。从去年9月，空调逐步开始与彩电分开操作，增加了空调公司的销售职能，专业化的操作初步显现了效果，截至7月底长虹空调销售已近突破100万台，增长率超过30%。李进博士是这样评介长虹空调在行业的地位的，一是总量不大，但增长率高，今后的发展空间大，中央空调更是翻倍的增长。二是在行业的名次上生快，去年在14名开外，今年已经进入到行业的前8名。

　　李进博士认为，长虹空调还处于理顺过程中，还需要从发展战略、产品系列、经营理念、渠道结构、人员配置、激励机制等方面进行全方位的调整改革。在06年度，市场容量不会有大的增长情况下，发挥长虹空调在三、四级市场的优势，争取市场占有率必须提高三个百分点以上，从今年行业的第八名上升到前四名，成为行业第二集团的领头羊或者说是第一集团的小兄弟。

　　在长虹，我们遇到一个从其他品牌跳槽到长虹来的市场营销人员。他很有感触地告诉我们，长虹的产品质量非常的过硬。他说，在原来的那家空调企业，为了低价不得已采购便宜的原材料和配件，使得产品质量很难保证，市场人员很大的精力被牵扯到为产品擦屁股上。相比之下，长虹的产品质量根本就不用你操心，市场人员卖产品卖得踏实放心。