方杰：我只是浴霸行业的一颗种子

　　(声明：刊用中新社中国经济周刊稿件务经书面授权)

　　中新网11月11日电在短短10年间，方杰将一个鲜为中国人知晓的产品——浴霸，成功地培育成商品，又发展成一个产业，给中国人带来“一场洗浴的革命”。制造消费概念、引导市场是他的制胜法宝。

　　最新一期《中国经济周刊》载文指出，奥普只是一家企业的名称，但在中国有着惊人的知名度，据某品牌机构在对浴霸品牌的认知调查中显示：奥普浴霸以64.6%的选票雄居第一，超出第二名20个百分点。奥普是浴霸第一品牌，亦是引爆此行业的品牌。奥普电器有限公司董事长方杰曾说他是一颗种子，即使放在水泥地上也会生根发芽开花的。

　　小产品做成了大产业

　　在中国市场上把品牌做成品类符号的企业只有两家：格兰仕和奥普。提到格兰仕人们会想到微波炉，提到奥普人们就会想到浴霸。浴霸已经成为中国家庭浴室装潢的第五大件，改变了中国人几百年以来在室内沐浴的方式，1993年，方杰从澳大利亚回到中国，与堂兄加籍华人方胜康各投资30万人民币在杭州创办了奥普电器有限公司，生产浴霸--一种浴室洗澡时可取暖、照明和换气的小家电。“当时我就想将国外的生活方式、营销理念和管理模式带回国内。”

　　那时，中国老百姓还没有在家里洗澡的条件，也没有这个消费习惯。那时候卫生间实际上是一个厕所(toilet)的概念，许多人在装修自己的家时，将很多的精力和资金放在客厅，因为那是门面，是让客人看的，卫生间是最不会花钱和花精力的，亦没有在卫生间里吊顶的习惯。“在这种条件下，我们推广浴霸这个产品，有点像没有VCD机、DVD机，我们却在卖盘片，许多人认为不可理喻，因为市面上没有这个产品，也没有这个消费习惯，怎么能做得成功呢？”方杰说。

　　为了推广产品，奥普想了很多办法，最终决定不仅仅是推广产品，而是推广一种新的生活方式，将浴霸定位为浴室里的必备品，是浴室现代化的必经之路，而没有将其定位在取暖器上，“如果将其定位在取暖器上，这个产品也许早已被替换了。作为一个商人，制造消费概念，倡导消费理念，比制造产品更为重要。制造消费概念是企业引导市场、促进消费、掌握市场竞争主动权的有效方式。”他未曾料到，自己不经意地开创了一个广阔的产业，并被认为是带给了中国人“一场洗浴的革命”。

　　让企业发展更长久

　　奥普每年有30%的增长，但产品始终只有三项：浴霸、通风扇和电暖架。当有人质疑奥普经营模式太过单一的时候，方杰的态度是，“在做任何扩张之前，都要把主业做好。一定要做大、做专业，奥普发展到现在的层次，就是要做行业第一。奥普经过13年的发展之路，我们现在已经被国家认定为‘驰名商标’，奥普已成为小家电内公认的专业品牌。”

　　要处于行业领先地位，产品始终是关键，为此，奥普在研发上下了很多功夫，“我们一般提前两年设计出产品，有公司要仿造，也需要六七个月，等到别的公司做出来，我们的新产品又出来了。”当然，今天的奥普会为侵权问题采取法律手段，每年都会打四五十场官司。“此举是希望其他浴霸企业在研发上进行投入，这样就能让浴霸这个产品的生命周期更长一些。”方杰说。

　　方杰透露，他们准备到新加坡上市：“在香港上市门槛比较高，券商、律师事务所、会计师事务所等中介一般不接年利润低于5000万元的企业。即使上市成功，香港市场的投资者也会认为小企业(利润)不稳定。新加坡曾经是亚洲家电制造业OEM(委托生产或代工生产)中心，对传统制造业比较青睐。浙江的民营企业大多数从事传统制造业，所以更适合到新加坡上市。”在他看来，一个企业要做大，企业的创始人应该较少地关心自己的权利欲，更应该关心下一代的经营基础。奥普考虑的比较长远，现在注重对下一代人员的培训，建立对下一代有利的制度和企业文化，使下一代仍能在市场竞争中获取胜利。“我们要做成公众公司，这就为职业经理人提供了大平台。”他说。

　　永远是领先一步

　　成立公司之初，方杰和堂兄各占一半股份，后来股份稀释，不少公司骨干拥有公司股份。“我们公司的理想是从私人公司向股份公司发展，最后再成为公众公司，如果能完成这样的结构，作为商人来说，不管他的生意是大是小，他的职业生涯都是灿烂的。”谈及在中国投资成功的经验，他说：“不要做人家做过的工作，要成为行业领导者，只能先人一步，而不能先人两步，太领先了就易成为冒进。”

　　方杰经历了从个人英雄主义到刘备的阶段，如今他手下良将颇多。同时，他亦很欣慰，和堂兄的合作堪称珠联璧合，在创业初期，堂兄手法比较契合中国国情，采取诸多本土化措施，使企业迅速发展；而企业上轨道之后，方杰则采取更规范的手法亦使企业进入一个新的境界。