抓住优势环节：塑造品牌的捷径

　　本报记者冉永平

　　记者：在谈品牌的四大支点中，您认为第三个支点是利用优势。那么，我们的企业具备哪些优势呢？

　　艾丰：特定的国家、特定的环境使企业具有非企业自身具备的优势。我说的利用优

　　记者：我认为，利用身外优势其实是企业塑造品牌的一个捷径，是一种“借力”原则。而且按照辩证法，任何一个国家，别管是发达国家还是发展中国家，认真研究都能找到自己的优势。

　　艾丰：对，但关键就是能否发现并利用好这个优势。对于企业，你生长在中国这片土壤，就必须利用土壤的优势。

　　记者：其实道理很浅显，种庄稼要看土壤特点，适合种什么就种什么。种对了会事半功倍，反之则事倍功半。

　　艾丰：道理虽然简单，但是真正用好也不容易。所以这几年我老宣传一个理论，要打“经济乒乓球”。你看中国足球折腾了这么多年效果不理想，但是乒乓球常常把所有冠军都“包圆”。都是中国人，为什么足球不行而乒乓球就行？这其实并非偶然，是基础原因。足球要“抗膀子”，中国人祖祖辈辈都是吃粮食长大的，人家是吃牛肉、喝牛奶长大的，因此“抗膀子”我们体力上不占优势；而乒乓球不需要“抗膀子”，需要灵活。因此乒乓球能够把中国人身体素质弱的一面躲开，而把优点体现出来。经济的道理也类似，WTO就是永不闭幕的奥运会，这里面有些经济项目属于“乒乓球项目”，有些则属于“足球项目”。我认为，中国首先应该把“乒乓球项目”抓住、做好，做出名牌。

　　记者：这里也可能走进误区，比如随波逐流和盲从。“乒乓球”项目固然我们有优势，但是现在流行的项目、市场火爆的项目可能是“足球”，于是企业往往容易热衷于发展“足球”项目。所以如何引导企业是关键。

　　艾丰：大量国外跨国公司把生产基地转到中国，甚至把研发基地转移到中国，为什么？前者是看到了我们的劳动力成本优势，后者是看到了市场容量大的优势，即所谓的用技术换市场。别人能看到、能利用我们的优势，如果我们自己看不到或视而不见是可悲的。其实，背离优势发展，成功的概率会大大下降。相反，利用了优势，成功概率会大大增加。比如集装箱，中集集装箱集团为什么能够做到占全球市场的40％？很重要的一点是利用了我们特殊的一个优势环节。中国外贸发展很快，对集装箱需求很大。而且中国的集装箱是出的多回来的少，因为咱们出口的货物体积大、价值低，装五箱也就值人家回来一箱的价值。所以中国总缺箱子，又不能把外面的空箱子空拉过来，因此只能在中国做。这就是一个机遇，于是，集装箱生产就成为一个中国有优势的产业。

　　而你说的大家都热衷的“足球项目”也不是绝对不能发展，而是怎样发展。这里也是一个利用优势环节的问题。比如汽车，一般认为应该属于“足球项目”，但是汽车中的万向节却被我们的企业做成了“乒乓球”项目，市场份额亚洲第一。成功的原因就是利用了劳动力优势，在点上获得突破。

　　记者：我理解，在“足球”项目上我们总体不占优，但我们在某个环节上利用优势可以先从点上突破，再带动其他。这也可以说是一个捷径。

　　艾丰：是的，你看IT业，我们肯定是弱势，跟美国无法抗衡。但我在《人民日报》工作时，报社要上激光照排，花了600万美元让美国做，结果都不出字。后来花了60万人民币让北大方正解决了。可见在应用这个层面上，中国企业应该能找到优势，因为中国企业更了解中国国情和中国文化。再比如联想，做出品牌靠的也是本土优势。收购IBM的PC业务之后，大家很担心，IBM搞PC都赔钱，你搞就赚钱吗？柳传志说，IBM为什么赔钱？因为它是穿着西服卖油条，而我是穿工作服卖油条。什么意思呢？还是三个字：低成本。

　　记者：这个例子告诉我们，任何领域包括我们不擅长的“足球领域”，要发展就要结合自己的优势，要发展有中国特色的“足球”才容易成功。

　　艾丰：此外，利用优势还要注意优势对接。什么是对接？就是用自己的优势对接别人的优势，从而在加快发展自己优势的同时，还能尽量补足自己的劣势，从而加快发展。比如横店集团，发展节能灯用的就是“高＋低”的对接战略，“高”就是利用国外的高技术，“低”就是利用自己的低成本。优势对接导致横店的产品在海外市场非常成功。而优势对抗就是利用自己的优势，去抗衡别人的优势。对于我们的企业，对抗往往容易导致只有靠低价竞争，最终难有生命力。

　　《人民日报》(2005年11月14日第十五版)