中国区总裁博弈全球总部

　　2003年6月，在高群耀回到“老东家”全球第六大软件公司欧特克（Autodesk）的时候，他的身份变成了欧特克公司全球副总裁兼大中华地区总裁，更重要的是他让欧特克公司成立了“中国特别事务委员会”，首次让中国市场成为跨国公司的“一个特区”，这种模式也是跨国公司中至今惟一的一个特例；而最近，欧特克公司基于在中国的做法，新成立了“全球新兴发展地区特别事务委员会”，同时任命高群耀为全球副总裁兼亚洲最大发展中地区总裁，不仅负责大中华区，还负责印度业务。

　　全球公司的“中国特区”

　　1999年底从从欧特克跳槽至微软，2003年再重归老东家，高群耀认为，正是由于这种机制和平台的建立。

　　作为在跨国公司中为数不多的中国职业经理人之一，2003年1月，高群耀曾出版《我对中国说实话———体验微软》一书，披露微软中国公司的一个报告和决策要经过7个环节，才能达到最高层。这种组织结构制约了跨国公司在中国的发展。

　　也正是这种经历，让高群耀出任欧特克公司中国区负责人的时候，他与公司一起推出了这么一个“特别事务委员会”，不仅可以就中国问题直接和总部沟通，而且还拥有让大多数跨国公司中国区所没有的价格策略，而这种机制也是欧特克公司在100多国家和地区中惟一的特例。

　　而让高群耀实现这一理想平台的人，正是欧特克公司董事会主席兼CEO卡萝·巴茨。

　　他在做客央视《对话》节目时强调，如果一个企业想在全球成功的话，中国市场至关重要。卡萝·巴茨解释之所以推出“特别事务委员会”，是由于必须了解这个地方的独特性，并根据这个特点做事情，“什么是实际可行的，看谁是决策者，权利从何而来，细分市场的取舍，所以要审时度势，并且要尊重调查结果。”

　　微软的中国之痛

　　与微软公司在全球的成功不同，在中国，微软至今还处在“探索”之中。自1992年进入市场以来，微软中国公司的掌门人，从杜家滨开始，吴士宏、高群耀、唐骏等一个个业界知名经理人，都难以长久。

　　曾在微软公司工作10年的唐骏，在微软总部工作过3年，并成功地使自己创建的大中国区技术支持中心成为微软全球技术中心；在微软公司期间，他获得了微软历史上惟一一位两次获得盖茨总裁奖的员工，也是微软公司全球未来领袖之一（全公司40人）。即使这样一个深刻理解微软文化的职业经理人，当他选择担当微软中国公司总裁的时候，最后依然是不得不选择离开。和其他人不一样的是，唐骏离开的名义是“退休”，并且是微软（中国）有限公司终身荣誉总裁。

　　唐骏接受记者采访时说，当他在微软总部工作3年后，回到上海组建微软全球技术中心，当时他对总部的就职宣言，就是要建成“一个完全的微软文化、微软管理体系及管理模式的微软分公司”，这也是他对新员工的承诺。让唐骏感到困惑的是，如果按照承诺运作分公司最容易，因为他已经了解并习惯了这样的模式；从职业经理人的职位着想，也最保险，因为这是微软的模式。但在具体的管理中，出现了很多中国特色的问题，小到给员工提供午餐的福利，大到中国大客户希望上门服务的业务范围的问题。

　　“如果是依然沿袭美国微软的一套模式，员工也许会觉得没有得到公司的关爱，业务也会受到很大的冲击。”唐骏说，当他把这些大小问题和总部沟通的时候，得到的回复更多的是不理解、不批准等。确实，要改变微软公司的一个决定，没有那么简单，甚至到了不可能的地步，但是身在中国的他又不能不去改变它们，因为这直接关系到公司的业务。

　　唐骏感叹，碰到的交流沟通的瓶颈，如何绕过它但又不至于违反公司的体系？很难！很多人也许会按照总部的指示，放弃一些本来可以为公司带来更多价值的新的模式或新的想法，明哲保身，这是可以理解的。“而我没有，我坚信这些新模式对公司是有利的。由于我在总部的工作经历，总部不反对我做小范围的探索性试验”。正是这种探索，让唐骏最终在中国市场推出了“护航计划”，而实践证明，这个计划不仅为微软创造收入，也让客户真正地对微软的产品满意。更让他自豪的是，尽管自己离开了微软，但由他推出的这个项目却在微软全球实施了。

　　唐骏还透露，他在担任微软中国总裁的时候，曾提出招聘优秀的应届大学毕业生进入公司的市场及销售部门的“大学生校园计划”。而这样的设想在微软历史上是没有的，他的定位是实验，因为只招收了15名，但微软总部知道后，将之定性为是一个“不懂销售市场的一种错误尝试”。

　　当时，唐骏感觉到了委屈，让他欣慰的是，在他离开微软公司后，曾经批评他“考虑不周”的微软公司CEO鲍尔默对他说，他在微软中国公司时提出的“大学生校园计划”，已经成为微软全球的一个计划，每一个微软分公司必须严格按比例招聘大学应届毕业生做市场销售。

　　全球背景下的中国式博弈

　　唐骏认为，跨国公司中国区是总部的一个子公司，在执行公司的文化、理念、管理、商业模式的前提之下，应该更多的把中国的国情、特色加入到管理中。为此，他把跨国公司中国区与全球总部的博弈分三个阶段。

　　第一阶段，全面照搬型。总部的任何理念、模式等全面在中国区执行，这些理念、模式、制度是经过全面考核并考虑到国外公司的特点的，安全系数高，总部放心。对本地管理者而言执行简单，管理容易。

　　第二阶段，本地优化型。在总部的理念、模式、制度的基础之上，加上中国的特色，制定出中国区本地化的制度、模式，这是国外企业在中国长久发展的一种最佳途径。这一模型则以本地管理者非常了解中国的国情、市场、客户特点为前提。

　　第三阶段，突破创新型。在外企工作过的人都知道，由于中国的国情，例如市场人员众多等因素，任何一个计划只要在中国有效，在世界任何一个国家和地区都可以大有作为。如果中国区能有一些创新，这将对整个全球公司会有一个很大的帮助。

　　唐骏提出，由于跨国公司总部对中国区的了解往往只是通过邮件进行沟通，很难全面地了解。中国区的管理层应该更多地加强和总部的沟通，一种简单的方式就是：不断地让总部的高层来中国进行访问，让他们了解中国的市场、客户和员工，这样他们会对那些中国本土化的模式慢慢地接受，进而慢慢地支持。