业绩并非考核的全部

　　尽管任期内的营业额翻了3倍，但还是阻挡不了符标榜从戴尔中国总裁职务上离职的步伐。

　　根据戴尔公司亚太及日本区总裁威廉·阿米利奥的说法，“对于戴尔公司目前在中国取得的成功，符标榜先生扮演了非常重要的角色”。而戴尔公司CEO本月接受记者采访时表示，“戴尔在中国的业务开展得非常好”。目前，符标榜已经回到新加坡，尽管离开是经过

　　推销文化也是考量标准

　　在进入戴尔前，符标榜曾在惠普新加坡和惠普中国工作了近9年，在Gateway中国公司工作了2年。在职业顾问方面有24年经历的全球华人企业顾问中心CEO陈生民分析，符标榜到底为何选择在“职业生涯中做一个短暂的休整”？还不好下结论；但从他的经历可以看出，作为跨国公司中国区的职业经理人，他有10多年的行业经验和国际化工作的背景，“这种国际化的视野，对一个跨国公司中国区的负责人来说，非常重要”。

　　陈生民认为，作为一名区域的职业经理人，除了营业额外，更重要的是对公司企业文化的实施，对总部的战略有很好的执行能力，及对本地团队的组建，“营业额只是考核跨国公司中国区总裁的一个指标，并且是相对简单的指标”。

　　陈生民的观点与欧特克公司董事会主席兼CEO卡萝·巴茨的观点，可以说是不谋而合。卡萝·巴茨说，选择区域负责人，“把当地业务做好，仅仅是工作的一部分”。

　　除此之外，卡萝·巴茨认为，要想长期留任跨国公司的中国区总裁，他们应该首先是一个充满激情的人；再次，要看他们的“承诺”。而实际上，就是欧特克公司中国区的大部分在职经理，都在欧特克公司工作超过了7年。

　　在坚守与随俗中寻找中间路线

　　假如说美欧企业中的中国区总裁还有中国背景的话，那么在日韩资企业的中国区总部中，则难觅高管的身影，而去年刚刚被提升为东芝（中国）有限公司副总裁的雷海涛便是少见的高管之一。

　　雷海涛是地地道道的北京人，有想当记者念头的他却是理工出身，他1984年从浙江大学电机系工业电子专业毕业，1986年到东京大学工学部电子工程学科留学，1992年获得该学校工学博士学位，同时，进入东芝公司。

　　“尽管自己在东芝已经工作13年了，但和日本东芝公司的员工相比起来，他到公司的时间并不长。”雷海涛深有感触地说，“在日本企业，还有一个和中国企业不一样的地方，员工可能是‘终身雇用’，这种制度有好的一面，正是这种人才的延续性，使得日本制造更加精细，使公司对员工的投资带来更高的回报”。

　　谈到自己去年10月1日被公司提升为副总裁时的感觉，现在依然兼任东芝（中国）有限公司研究开发中心所长的雷海涛说，“尽管工作没有什么太大的变化，但感觉责任更重了！”他认为，东芝公司来到中国，很多企业文化的冲突或一些差异性的冲突，是正常的；但来到中国，也要“入乡随俗”。

　　和许多新兴公司有一个不太一样的地方，东芝的管理层一般都是从公司内部提升，而很少到外边挖职业经理人，雷海涛说，“因为从公司内部提升的人员，熟悉很多部门的内容和流程，更容易适应这个岗位”。

　　要想成为跨国公司在中国区的高管，雷海涛认为，在跨国公司从基层做起，经历多方面业务的历练，是必不可少的。而东芝中国63家全资、合资公司中，所有的中上层都是从基层做起的，“80%%的部长、科长都是本土培养起来的”。

　　东芝在中国大约有2万员工，大约10%%的人员为管理人员。他认为，从基层到高管，并没有一定的答案，通过MBA培训也不一定就可以成为职业经理人，“每个人都有自己的想法，但企业也有自己的想法，这需要通过时间去磨合”。

　　职业经理人也要耐心

　　就跨国公司中国区和全球总部的关系，陈生民说，跨国公司一般来说在全球都有一个统一的制度和文化，很难为某一个地区做出一种不一样的机制。

　　陈生民分析，和欧特克公司这种做法的跨国企业很少，而大多数跨国公司中国区职业经理人面临的问题可能和唐骏一样，要想推动总部的一些有利于区域发展的决策，其中国区负责人可能付出很大的努力，甚至不被理解，或为此付出代价，最终不得不离开。

　　“为什么一些制度在那么多国家和地区都行的通，在中国就有了问题？这也是一个值得思考的问题。”陈生民同时认为，在推动一些跨国公司就某些制度改革的时候，或争取更大授权的时候，职业经理人们需要更多的耐心。