我的最艰难时光

　　文王拘而演周易，孔子困而作春秋。每一位成功企业家的背后，总是会有一段鲜为人知的苦难时光。

　　一位企业家一生中最艰难的时光到底是哪一段？这一段故事造就了企业家什么样的“苦难品质”？谁是企业家生命中的贵人？每一位渴望成功的读者都希望能听到企业家这样的内心独白。

　　我们将要讲述的故事的主人公是：蒙牛集团董事长牛根生、格兰仕集团董事长梁庆德、可口可乐中国区董事长陈奇伟和迈普通信董事长花欣。

　　他们或许向我们展示的并不是“神”、并不是“英雄”一样的智慧和情感，而是“人”在这个凡间所要经历的种种苦难。这其实是让我们相信，没有冥冥之中注定的真命天子，只不过，在最艰难的时光里，你需要再多坚持一下。

　　就一下。

　　牛根生 非商业磨难

　　会议室里的气氛压抑而紧张，空气像突然间密度加大，陡然地向在场的每一个人施加了重量的是牛根生的辞呈。

　　这位当时伊利主管生产经营的副总裁，已经是第三次递交辞呈。

　　整个1998年的上半年，反反复复地写信、写辞职报告已经耗费了牛根生太多的心力。

　　在伊利度过16载春秋的牛根生，或许从那一刻起，就注定了下半生的“从头再来”。

　　一年半以后，牛根生站在了呼和浩特和林格尔县的一处荒地上，为他新成立的内蒙古蒙牛乳业集团选厂址。正是严冬，放眼望去，黄土茫茫，一片“老头树”（当地人称一种总也长不大的树）孤独地蜷缩着，像一片萧杀景致里多余的点缀。

　　2005年6月2日，坐在不算宽大的办公室里，牛根生回忆过往，目光偶尔飘向窗外，成片的果园和草坪，一片葱郁。想描述这里曾经的荒凉，已经不很容易了。

　　踉跄前行

　　但牛根生很难忘记曾经的景象，那些老头树尤其让他记忆犹新。喝口凉水都塞牙，困难时光里，几棵树也成了他的绊脚石。

　　1999年，这片老头树一度闹得呼和浩特满城风雨。

　　其实老头树的利用价值并不大，但总面积约7平方公里，约几千立方米的木材已经构成了“林”。为在荒地上兴建厂房，蒙牛不得不把那片老头树砍掉，有人告到国家林业局：蒙牛毁林了。

　　对刚成立几个月的蒙牛来说，当被告已经不是第一次了。此前，他们蜗居在一处旧砖楼的办公室里，月租金200元，53平方米，6张桌子，连50多名员工都不能同时容纳。

　　就是在那间简陋的办公室里，牛根生的一些创业伙伴及他们的朋友、家属、业务伙伴送来一笔笔创业现金。

　　但突然有人向有关部门告发，说这里有一个非法集资窝点。一调查，发现700多万元人民币，这样不起眼的地方居然藏了这么多钱，尽管蒙牛竭力澄清，但在很长时间里都被公安机关监控着。

　　为避免继续被封杀的厄运，牛根生隐姓埋名地“躲”在幕后，他不承认自己是蒙牛的注册人。

　　1999年4月1日，呼和浩特的主要街道旁，蒙牛的300块广告牌似乎一夜间冒了出来：“向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌！”

　　那一年，蒙牛的销售收入是0.37亿元，在中国乳制品企业中的排名是第1116位。

　　弱小的蒙牛似乎无法摆脱受打压的命运。举步维艰。回忆往事，牛根生叹息“不堪回首”，他说：“企业新生时，每走一步都非常艰难。”这些商业之外的种种因素，让他感受到强大的压力。

　　非商业干扰

　　不知是靠着什么样的力量，刚起步的蒙牛大着胆子，给自己定下了第一个目标：5年之内做到13个亿。很快，这个数字被调整成25亿。到2001年，牛根生一下子把目标改成了100亿。当时，他们的实际完成数额是5亿。这一调整立刻让蒙牛炸了锅。

　　一些较年轻的属下尤其忧心忡忡，他们恳求邓九强副董事长：“邓哥，你最近带上老牛去检查检查，看看他是不是神志有点不正常了？”还有人找到党委书记卢大姐：“要不卢大姐你带上老牛去看看，光去一个医院怕检查不准确。”

　　牛根生志在必得。“什么是安全，超乎常人的冒险就是安全，因为常人都没想到，那个领域不就是你的吗？”

　　2004年6月10日，蒙牛正式在香港联交所主板上市（股票代码2319HK），成为第一家在香港上市的中国大陆乳制品企业。

　　但非商业的干扰依然如影随形。

　　从2003年到2004年，媒体质疑、诽谤蒙牛和牛根生的“暗流”在继续涌动。一些地方“黑势力”借助“投毒”等手段威胁、恐吓蒙牛的事情也开始接二连三地发生。

　　直到今天，最让牛根生忧心的依然是非商业性的风险。在他看来，这些风险远比内部的危机感来得更猛烈。

　　但牛根生同时感谢这样的“竞争”，他笑着调侃：“一个人怎么打比赛呢？非商业行为的打击帮我做了很多事情，只要稍微有一点走得不对，人家就帮忙‘砍’。”

　　现在，牛根生惦记的是怎样使蒙牛成为民族工业的一面旗帜，他自己，正筹划着年底之前把总裁的位置让出去，等到2008年，还准备把董事长的头衔也卸下来。

　　“到那时候我就在全世界看、走、学，给新的领导提供圈外的建议。至少我活着的时候还是股东嘛，他们忙得顾不上了，我替他们看。”牛根生笑呵呵地，像是看到了未来的美好。

　　摘自《中国新时代》 焦晶/文

　　梁庆德 半生坎坷之泪

　　61岁的梁庆德，眼睁睁地看着自己的大半生基业淹没在了近3米深的水下，一切都在顷刻间发生。

　　那是梁庆德永远刻在心头的日子———1994年6月18日。

　　那年，一场百年不遇的洪水席卷珠江三角洲，广东成了重灾区，一时间举国震惊。举目望去，四处是汪洋。位于广东顺德的格兰仕集团的厂区里，黑压压的人群奋战在洪水中，试图保卫他们的家园。然而，谁也没有想到，突然，洪水从一个不起眼的老鼠洞里压下来。刹那间呈决堤之势，哗哗地朝里涌。不到10分钟，工厂没了。所有人顿时哑然。泪水，以及洪水，从此成为他们抹不去的记忆。

　　格兰仕集团的这位创始人，已进入甲子之年的被尊称为“德叔”的梁庆德，此刻仿佛感受到了命运的嘲弄。他或许没意识到，在那一刻，自己暗暗地咬紧了牙关。

　　从破灭到重建

　　那一年，身为格兰仕董事长兼总经理的梁庆德，的的确确地遭遇了“屋漏偏逢连阴雨”。格兰仕的微波炉项目刚上马不久，资金正极度紧张。

　　自1991年以来，因为国际羽绒制品市场日趋饱和，贸易壁垒加厚，一直拿不到自营进出口权，原本靠羽绒制品起家的格兰仕转身，进军微波炉行业，“壮士断腕”，无论在什么人看来，都很有点孤注一掷的味道。

　　梁庆德为此六赴上海，请来技术专家；从东芝引进先进的微波炉技术；亲自到上海指挥销售。

　　1993年，格兰仕微波炉不足1万台的销量备受同行嘲笑。梁庆德一气之下，在厂区中央竖起一块硕大的“耻辱牌”，把对手的攻击言词写在上面，“知耻而后勇”。到1994年上半年，格兰仕微波炉产销量刚突破3万台。

　　可这一场洪水，眼看着就要把这点成果淹没了。就在5月，格兰仕才刚刚转制。

　　“看看有没有人员危险，先把人员撤掉。”

　　愣在那里的员工们听到了德叔说的第一句话。他的眼里似乎含着泪，却冷静而沉着。

　　不到一个小时，格兰仕人全部都集中到另外一个工厂的空地上。所有的员工都在，梁庆德舒了一口气。

　　“业务不要停，销售部门的同事全部出去，”他清醒地指挥，“越是在这种困难的时候，我们的产品越不要受影响。能够尽量争取到客户支持的，就争取客户支持。”

　　但几乎没人认为格兰仕有可能翻身。所有的机器都在一楼，被洪水覆盖着，怎么恢复生产？

　　这时最高兴的是格兰仕的竞争对手，他们幸灾乐祸，攻击格兰仕盲人骑瞎马，夜半临深池，不打也趴下，可能连工资也发不出。到处都有人在谈论，“格兰仕不行了”。

　　“内外交困”，回忆往昔，梁庆德感叹，他的头上因此而一下子钻出许多白发，更让他忧心的是，这样的打击击溃了不少员工的信心。

　　那是真正的生死存亡关头。

　　梁庆德做出的第一个决定，是借钱给每位员工发了两个月工资，让他们自由选择，愿意留下的人就一起抗洪，不愿留下就先回去等工厂复工。这大大地稳定了军心。

　　当时给父亲当副手的梁昭贤，亲眼见证了格兰仕“置之死地而后生”的摧枯拉朽之力。没有一个人离开，“大家一致要求实行两班倒，每天工作12小时，机器24小时运转。”

　　走出去的业务部员工，很快便带着收回的货款回来了。有些销售代理商甚至提前打款过来。

　　水退后3天，第一条生产线开工；3个月后，全面恢复生产，年底，奇迹出现了———格兰仕微波炉产销量突破10万台，跻身行业第一。

　　从洪灾后稀软的滩涂上，梁庆德重建了中国最坚硬的民营企业。

　　摘自《中国新时代》 焦晶/文

　　陈奇 伟大喜大悲的人生

　　陈奇伟在他人生最尴尬的三个小时里备受煎熬。这是1999年的夏天，从香港飞往青岛的飞机上，他的顶头上司可口可乐亚太区董事长杜达富从上飞机的那一刻起就不理睬他，手中捏着一份工作报告的陈奇伟，恨不得从飞机上跳下去。

　　“我很抱歉。”这是刚刚在这一年成为可口可乐中国区第一任华人总裁的陈奇伟说得最多的一句话。时年43岁的陈奇伟一下子陷入了他人生中的这段最艰难的时光。

　　多灾多难

　　“只卖出两杯可乐？”陈奇伟看着这个数据，简直不敢相信自己的眼睛。这是1999年5月底，来自华北地区一份销售报告中提到，北京大学学生食堂某日中午可口可乐的销量只有两杯。而平日，在这个上万人的校园里，可口可乐曾经是比较受欢迎的饮料。

　　北京时间1999年5月8日早5时45分，三枚导弹从五层直穿地下室，袭击了中国驻南联盟大使馆，三人死难。

　　这是和平时期中国遭遇到的最严重的一次军事挑畔，无数的学生涌出北大、清华等数十所高校的校园，示威游行。

　　可口可乐作为美国产品符号，迎来一个直线跳水的销量，陈奇伟愕然了。

　　无法预料，这是陈奇伟的第一个念头；无法预料，仿佛也是随后那一连串霉运的预示。

　　继1998年华东水灾后，1999年的华东地区仍然抗洪形式严峻。美国《国际先驱论坛报》在头版上报道了泡在水中的上海动物园的两只斑马。华东地区，这片可口可乐在华最重要的市场，也淹没在一片汪洋之中。夏季，碳酸饮料销售最火热的季节，却在1999年彻底冰冷。

　　摆在面前的销售报表，其中一栏写着未来一周华东地区的天气预报。干销售这么多年，陈奇伟头一次要像古代的农夫一样，祈求风调雨顺。

　　这还不够。

　　一位法国小学生雅格在6月的一个中午如同往常一样喝了一杯芬达，随后就和其他数十名法国、比利时的小朋友一起被发现食用了有毒的可口可乐，这个消息马上影响到在中国的市场销量；而发生在9月21日清晨的台湾大地震，又让可口可乐在台湾的销售陷入瘫痪。

　　“我到底冒犯了哪位神明？”陈奇伟在心中暗想，“难道果真是‘天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨’吗？”

　　在这“外患”频仍的时刻，陈奇伟还不得不遵照总部的命令，执行裁员计划。

　　“炒人鱿鱼是最难做的事情，尤其是对我来讲。”陈奇伟无数次地告诉别人，“我不忍心看着跟了我那么多年的同事离开。”但总部已决定在2000年将中国区总部从香港搬到上海，这就意味着将近200人要离开。

　　一面要应对业务压力，一面要鼓舞士气；一面要裁员，一面要稳定人心；一面是赢得上司的信任，一面要争取下属的支持……1999年，命运向陈奇伟敞开胜利的大门，中国区总裁，这个职位让陈奇伟觉得20年辛勤终得回报；1999年，命运也将陈奇伟推向失败的悬崖，上任第一年就陷入厄运的泥潭。无论如何，这一年都太值得陈奇伟回味了。

　　修炼和领悟

　　“时常是放了第一张销售情况的幻灯片，就觉得第二张不能再放上去了。”1999年，中国区的销售成绩让总部无法安宁，陈奇伟为此前后六次飞往欧美，“对于总部的意见，我也快到了‘打不还手，骂不还口’的境地。”客观环境如此糟糕，上司还要指责，换成谁都会觉得委屈，“可是我都可以接受，麻木了。”

　　噩梦般的1999年终于到了年底，幸运的是，可口可乐董事长对陈奇伟和他的部下在这一年的表现还是赞赏有加。尽管如此，“我希望1999年这样的经历最好没有发生过。”陈奇伟说。

　　相信自己！这是这一年陈奇伟最大的体会，再难也不伤害别人，这是这一年陈奇伟始终坚守的原则。“不能做小人之举，也不理会小人所为。”陈奇伟信奉君子之道，他明白，在这个时候自己最不需要的就是一个敌人。

　　为了扭转逆境，这一年陈奇伟尝试了无数方法，做了无数改变，如果这一年还有什么让他从未想过去改变，那就是他所推崇的“真诚坦实”。

　　“千万不要隐瞒真相，”陈奇伟说，“在艰难时期就更要建立诚信，在此基础上的沟通和交流才是最有效的。”1999年的6次会议，虽然每一次都让陈奇伟忐忑和尴尬，但他从来没有因为要保留一点面子而隐瞒一点点实情，“在这么艰难的时候，你还能把诚信放在第一位，就证明你的能力还在。”

　　当1999年成为过去，杜达富曾致信可口可乐中国公司说：“陈奇伟对可口可乐在中国的发展起了历史性和领导性的作用，可口可乐在中国的业务能有今天，陈奇伟是最关键的人物，他是领航者和开荒者……”

　　还有什么比得到这样的评价更令人欣慰？而1999年对于陈奇伟来说仿佛是一道关卡，通过之后，他的命运便打开了另一扇门———2003年，陈奇伟被任命为可口可乐公司中国区董事长；这一年，他还当上了香港选区的全国政协委员，“这是我做梦也没有想到的，”陈奇伟说，“很多事仿佛是在冥冥中已经有了安排。”

　　1999年也潜移默化地改变了陈奇伟的脾性。“不会因为什么事太高兴，也不会因为什么事太生气。就是有了一颗平常心吧。”1999年之后，可口可乐中国区的业绩一年比一年好，而陈奇伟早已宠辱不惊，不管天气怎样，他的心情都可以“也无风雨也无晴”。

　　摘自《中国新时代》 李源/文

　　花欣 挫折之后的坚强

　　人可以被消灭，但不能被打败。

　　真正的失败，源于一个人的自我放弃，放弃奋斗，放弃努力，放弃梦想。

　　永不放弃的人，是不可能被打败的。

　　“人生中的艰难时光有很多个时期。”迈普通信董事长花欣说。

　　1997年，年届不惑的花欣再一次面临自己的人生之坎。自从1993年辞去教师工作下海创办迈普通信以来，算算已有四年了。但这个不到200人的小公司，顷刻间，光中层经理就几乎离职殆尽。在取得最初的市场成功之后，迈普面临新产品断档的危机，员工的信心像风化的沙石，一点一点散去。花欣说：“但是我仍然坚信迈普能够成功，一个企业家一定要有远见，才能给员工以信心。”

　　难关

　　就像当年惠普是从车库里诞生一样，迈普则诞生于成都市西南电子科技大学的一间自行车棚里。喜欢搞发明创造的花欣，就是凭着第一款产品———多路复用器MP1000，以5000元的启动资金开始了迈普的事业。

　　但是，技术更新的速度越来越快了，市场竞争到达白热化程度的过程，远比人们预期得要快。

　　在度过第一轮快速发展期后，1996 1997年的迈普，陷入销量下滑、新产品断档的困境。

　　“销售下降对一个公司来讲是很可怕的，当时我看着月销售报表，那条曲线几乎已贴近零了。”迈普通信董事长花欣对《中国新时代》记者回忆说。

　　人心浮动。看不到未来的一些中层经理相继选择离开，甚至还有人带着研发技术投奔竞争对手。“当你压力很大的时候，即使是睡觉都会感到压力。”花欣说，“半夜起来的时候我都会想，这么大的企业，每天要消耗很多的钱，到底能不能撑下去？”

　　特别是，你永远不知道明天会发生什么。你根本不知道每个人干得怎么样，是怎么工作的，“你就会感觉自己在控制着一个庞然大物，而你又不知道这个庞然大物每个部位运转得正不正常”。这种没有着落的感觉屡屡使花欣在夜半的焦虑中醒来，再也无法入睡。

　　什么是焦虑？心理学家一般认为，焦虑是由紧张、不安、焦急、忧虑、担心、恐惧等感受交织而成的复杂的情绪状态，是包含着对危险、威胁和需要特别努力但对此又无能为力的苦恼的强烈预期。

　　“觉得压力特别大的时候，半夜醒来浑身会冷得发抖。”花欣回忆1997年的自己，“早上8点钟起床，然后一直工作到晚上9点、10点，甚至到12点，回到家之后就瘫了，什么都不想做。”

　　这种“瘫”的感觉，花欣抚摸着自己的胳膊说，就像是剧烈运动后肌肉所感受到的酸痛和无力一样。

　　困境之中的领悟

　　即便如此，花欣并没有失掉自信力。这种困境中的体验反而让他对人生的领悟又深了一层。

　　“我的基本理念是：人的所有奋斗意义不在于它最终的结果。如果把结果看得太重，过程就会太痛苦；并会产生很多走向失败的冒险。”

　　“企业家每天都会听到好的或不好的消息，不好的消息会让人心里比较焦虑、恐惧。所以我现在就是要慢慢地磨练自己：听到好消息，心里不会太激动；听到坏消息，也不会太沮丧，心里就像一潭湖水。”花欣说。

　　磨难使人进步。

　　在花欣看来，企业家最需要具备的两个禀赋，一个是远见，一个是对风险的控制能力。远见来自于企业家不同于常人的冷静分析，而非头脑发热的异想天开、碰运气。对风险的管理则是对最坏结果的把握，只有自己能“输得起”的事情，才去做。

　　“迈普有今天的发展，就是所有的事情都考虑到最坏的结果，要想到你能输多少，你能够承受这最坏的结果吗？”花欣总结道，“不要光想着赢多少。”

　　而在花欣的理解里：“危机是以前放弃风险管理的结果，是不努力的结果；假如克服危机，就为在将来取得更大的成功奠定基础。”

　　正是这种心得和顿悟，使得走出1997年危机的花欣，在今日有了不一样的淡定和平和。

　　12年前，迈普从一个小小的简陋的自行车棚里起步，从小就喜欢发明创造的花欣由此走上了创业的道路。

　　谁会想到当年那个喜欢钻研数理化，喜欢推导公式的小男孩，今天已经成为中国著名的民营高科技企业的领袖。也许有很多次偶然，会导致他走上另一条路，但就是在困境中，一个人固守的信念和不放弃，才始有今日之明朗喜悦。

　　这并不是只有“神”或者“英雄”才具有的智慧和情感，而是“人”在这个凡间所要经历的种种苦难。这也许是要让我们相信，没有冥冥之中注定的真命天子，每一个人都会有成功的机会，只不过，在最艰难的时光里，你需要再多坚持一下。

　　摘自《中国新时代》 仇勇/文