“点亮”大湘西

　　湘西美，美在山，美在水！素有“湘西水电基地”之称的沅水流域，在怀化境内的水能理论蕴藏量居湖南全省首位，是全国十大水电基地之一的主体地带。上世纪七十年代，怀化人就开始大办小水电,上世纪八十年代初，着手建立了地区电网和第一批农村电气化县，属全国组建较早的地方电网。近几年来，湖南怀化电力集团有限责任公司认真实践“三个代

　　———题记

　　前不久，由湖南省工业经济联合会、湖南省企业管理会组织开展的2005年湖南省企业百强排序工作揭晓，怀化电力集团有限责任公司成为怀化市唯一入选的市属企业。该集团公司是湖南省最大的地方电网，电网装机容量80万千瓦，集团公司由16家分（子）公司组成，现有总资产近20亿元，含税收入近6亿元，年供电量18亿千瓦时。曾多次获得全国水利水电系统先进集体、湖南省优秀电网等称号，并入选湖南省依法纳税百强企业。

　　这里，一半是山，一半是水。怀化市位于湖南西部，这里没有电，山里人过着“日出而作，日落而息，黑灯瞎火听蛐蛐”的日子，后来，怀化洪江县农田乡，采用木制水轮机带动10千瓦发电机发电，从此，怀化人就开始了多家办电的尝试。在电源点分散开放的情况下，自办、自发、自用就地成网，就地供电，解决了山里人的生产、生活用电问题，探索了一条采取多种渠道、多种形式进行开发，国家、地方政府、集体和个人共同参与开发的多家办电路子。经过40多年艰苦创业，怀化的小水电已成为怀化市经济发展的“先行官”。小水电的兴建，把山区的水利资源优势转化为脱贫致富的经济优势，带动地方其它行业的相关产业发展，对调整农村经济结构，保护生态环境，加强民族团结和地方稳定，促进农村城市化以及增加农民收入和地方财政做出了贡献。怀化市委书记欧阳斌在调查小水电工作时提出“怀化过去靠小水电起家，现在靠小水电当家，将来靠小水电发家”。市长陈志强也强调指出“怀化小水电一定要做成大产业”。

　　改革是一场痛苦的革命，机遇与挑战并存，困难与希望同在

　　这是一个特殊的日子。2002年5月13日，怀化电力集团有限责任公司正式成立！“怀化电力集团的成立，标志着怀化地方电力事业大跨越、大发展、大变革、大辉煌的历史机遇已经到来！”董事长杨绍祥在庆祝大会上慷慨激昂。电力是公用事业，电力企业一直以来是垄断经营，电力行业以市场化为导向进行了一些局部改革。怀化电力人清楚地记得，那是1998年，公司进行了资产重组和改革，一夜之间，国有企业改制成为公司制的有限责任公司。然而，由于种种原因，结果是“穿新鞋走老路”。一方面公司改制了，组织形式变了，另一方面，企业计划经济思维模式没有变，这种政企政资不分的管理，吃大锅饭、粗放松散的经营，使部分企业已经资不抵债，出现经营性亏损。人们不禁怀疑怀化电力这一面红旗究竟能够打多久？！

　　2000年3月，杨绍祥走马上任，这位曾经担任怀化市水电勘测设计院院长、享受国务院特殊津贴的专家清醒地知道，怀化市委、市政府提出，要把怀化建设成五省周边地区中心城市，完成怀化“十一五”经济发展纲要提出的电力产业到2010年产值达22亿元的预期目标，就势必要进一步深化企业改革，增强市场竞争力，将地方电力市、县（区）两级企业资产进行连接、强强联合，组建“电力集团军”。杨绍祥和公司领导一班人经过分析达成共识后，紧锣密鼓地开始了进行网内企业的改制和资产重组。同年10月，在一次市政府召开的联席会议上，杨绍祥递交了组建怀化电力集团的专题汇报材料,紧接着，市政府把组建电力集团列为2002年怀化市经济工作的一件大事。这一年，怀化电力生产、经营取得丰硕成果，年供电量、利税等经济指标创历史最高，为新世纪的开局年开了个好头。

　　创新，是一个民族的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力

　　2002年5月，国务院下发了电力体制改革的5号文件,电力体制改革已经进入全面实施阶段。这对于未来的电力企业，不仅意味着围绕技术创新、管理创新和服务创新进行企业战略整合和组织整合，而且意味着这种整合必须在经营过程中形成不易被竞争对手效仿而带来超额利润的独特性。面对严峻的考验和挑战，成立后的集团公司以“引入竞争，面向市场，改善服务，提高效率，促进发展”为目标，设计新型组织管理机制，建立适应市场经济的科学组织体系，进行管理创新。在企业内部实施了机构调整和三项制度改革，增强了企业活力。为提高经济效益和增强企业核心竞争力，实行目标管理，集团公司抓住财务、用电、资本运作等经营管理的关键环节，细化管理，规范运作。为进一步深化企业内部改革，转换经营机制，变粗放式经营为集约化经营。集团公司在实行目标管理责任制的基础上，明确工作思路，将人、财、物的管理权下放到基层，充分调动各基层单位的工作积极性和主动性，他们按照“划小核算，分级管理，集约化经营，收支两条线”的原则，实行了《工效挂钩考核办法》，将集团公司全年工资总额管理费用、物耗费用核定按月下拨各基层单位自行管理。对各单位上缴利润、售电量增长情况和线损、电费回收率完成情况按月相应增减工资总额，严格考核兑现，极大地推动了各项工作的顺利开展和各项经济指标的稳步增长。

　　为了进一步推动管理创新，集团公司实行了“核定基数、差价趸售、自负盈亏、效益提成”的目标管理措施，各供电分公司相继成立了台区管理所，将各考核指标落实到了每个员工身上，极大地调动了员工的积极性。与此同时，为整合资源，发挥集团规模优势，集团公司在管理机制上实现了历史性的突破，通过以资产为纽带，对原来松散、弱小的县级供电企业整合起来，扩大了资产规模，实现了优势互补，为集团公司实行以资产管理为核心的紧密型管理打下了良好的基础。针对集团电源建设严重滞后问题，集团公司坚持一手抓电源建设，一手抓电网建设，努力改善电源建设投资环境，采取开发建设，收购、重组资产、整合资源等办法，加快了电力发展。

　　几年来，企业规模不断壮大，效益日益增长，供电量由2000年的5.5亿千瓦时以平均年增长30.5％的速度递增，到2004年发展到16.1亿千瓦时；销售收入由2000年的1.43亿元增加到2004年的5.8亿元，年均增长40％；利税由2000年的2164万元增长到2004年的5000万元，年均增长22％。集团公司成为怀化市的第一纳税大户，怀化区域电网成为怀化市经济的四大支柱产业之一。

　　优质服务既是生存和发展的需要，又是企业核心竞争力的集中体现

　　十月秋高气爽。走进怀化电力集团客户服务中心，只见窗明几净，大厅内摆放着休息桌椅、饮水器具以及客户意见本、钢笔等，客户营业厅墙上悬挂着工作人员监督公示栏，栏里张贴着“现行电价、收费标准、岗位职责、工作流程图和供电服务承诺”。业务接洽处和义务咨询台前，佩戴上岗牌的工作人员正在热情地接待着客户……

　　电力有限，服务无限。优质服务既是电力企业生存和发展的需要，又是电力企业核心竞争力的集中体现。随着电力体制的改革，电力市场已由卖方市场转入买方市场，电力市场竞争越来越激烈，稳定供电市场，关系到企业的生存和发展；实施优质服务，树立怀化电力新形象才能赢得用户，赢得市场。从2002年开始，公司连年开展了“电力优质年”活动，明确提出：电力有限，服务无限，优质服务工作是怀化电力永恒的主题，采取“缺电不缺服务，缺电不缺真情，限电不限服务，检修不扰民”等供电服务具体措施，以最大限度满足用户需求，推出了一系列个性化、人性化的服务举措。

　　他们推广运用了计算机远抄和集中抄表控制系统，实行了变电台区计量改造，开通了集成电路卡预付费系统。2003年，率先在全省供电企业中组建了第一支“怀化电力营销快车”。“电力110”抢险服务队坚持24小时为市民提供方便、快捷的供电服务。为方便用户缴纳电费，克服银行代收费转账缓慢、拖延收费等弊端，他们与电信部门合作，租用网络专线，在市区主要人流地点规划开办了12个自办收费网点。在服务质量上，他们推出了“首问负责制”和“零距离、零手续、零投诉”的“三零”便民服务和“大客户点对点服务制”。在营业报装中，坚持“一口对外、一条龙”服务，用户只需在前台的接洽台登记用电申请，其它手续可由工作人员负责办理，实行预约上门服务，为用户节约了时间，同时也减轻了用户的负担。他们设立了举报电话、举报箱、客户投诉登记本、服务意见回执单。集团公司行风监督部门对各分（子）公司的服务质量随时进行抽查考核。为做细做实服务工作，他们根据用户的负荷情况、重要程度等实行分类管理，对重要客户和大用户指定专人负责具体服务工作。该服务制度的实施，加强了供电企业与用户的沟通，增进了相互的理解与支持。

　　《华南新闻》(2005年12月01日第三版)