中国式“账房先生”VS家族企业CFO

　　一项调查显示，全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，家族企业中30%%能够传承到第二代，只有10%%能够“活”过第三代。毫无疑问，家族企业正在成为中国未来经济的主流。而一个缺乏良好财务治理的家族企业能走多远也许正是摆在企业家们面前的一个难题。爱多、巨人集团、沈阳飞龙、三株药业……太多盛极一时却又昙花一现的家族企业兴亡，昭示了财务治理这一巨大暗礁的存在。

　　从权力制衡者的非财务角色、“账房先生”新传、到价值CFO，中国家族企业财务治理已经进化到了“3.0版本”的新阶段。

　　版本1.0 权力制衡者的非财务角色

　　“坦率说，CFO难做，中国家族企业CFO尤其难做。”跟记者说这句话的时候，原新农化工财务总监奚晓敏倍感无奈。2005年7月，他刚刚结束了作为一个家族企业CFO的职业生涯，和朋友合开了一家叫做上海人一的投资管理咨询公司。

　　从原正大合资公司财务总监，到复星上市公司的审计总监，再到后来受聘担任新农化工———浙江一家家族企业的财务总监，奚晓敏的职业经历更映衬出家族企业CFO的角色之“难”。在他看来，CFO眼中的家族企业职业角色之难，主要缘于家族企业在由家庭式管理向制度化过渡的过程中，要将CFO这个复杂的关键定位与公司发展步调相吻合，“这里面也有适应性的问题，因为不同阶段的家族企业对CFO有着截然不同的角色要求。”

　　“要么你不选择这个平台，选择了资本平台就要付出代价，家族企业是否要资本升级就看企业家要舍去哪些。”2003年空降至新农化工的奚晓敏另有一番滋味，“家族企业的财务管理升级，是很难逾越的一步，跨不好就会让一些别有用心的人钻了空子。也正是因为这一步难跨，所以特别成功的企业就很少。”说到这一点，奚意味深长。

　　浙江省新农化工有限公司前身是浙江省仙居农药厂，1999年在企业实施了公司制改造后，更名为浙江新农化工有限公司。作为家族公司的第二代，负责日常经营的总经理徐群辉是徐月星的独子，1993年毕业于浙江工业大学。等他接班时，新农化工的年营业额才六七千万元，利润不过两三百万元，在名企云集的台州并不算什么。但徐群辉管理模式与父辈却判若两人。奚晓敏介绍说：“公司的第二代领导人观念很超前，也很希望用现代化的管理手段把企业做大，但是新农化工还只是一个创业初期的家族企业，单纯依靠利润来滚动发展，加上所有权与经营权尚未分离，CFO的角色更像高级参谋，这个角色也很难当。很大程度上，这不仅仅是一个军师，有时还要客串销售、市场、行政管理等诸多角色。毕竟人手太少，而过渡期没有头绪的工作又太多。”“最开始我的工作就是跟老板一起到处救火，从内部培养提拔技术好的青年，弥补技术骨干流失的损失。”由于曾经在正大的合资企业做过销售副总，奚晓敏作为财务总监，也与老板一起承担了新农化工销售市场的工作。用新近提拔的年轻员工顶过了那段最艰难的日子之后，奚晓敏才开始实施一个转型期的财务战略计划。“新农化工以前都不会做供应商账期控制，后来我慢慢开始让公司学会开拓融资渠道，实行供应商账期管理等，加速内部资金流转，让公司拥有健康的现金流。然后我才慢慢教会公司自主做成本更低且信用更好的国际贸易，包括跟银行开展抵押贷款之外的深入合作，节省财务成本。”在新农化工这样一个家族企业治理1.0的版本里，奚晓敏更像一个培训师，一步步将企业的运营引向正轨。

　　但是，这种管理模式就会遇到创业型家族企业的瓶颈。“相比于国外企业和国内上市公司，新农化工企业的基础管理水平仍显落后，太先进的东西还很难应用，成长中的管理团队都在怀疑：这么多年过来，企业也是这么发展的，你那一套先进东西在这里能行吗？”奚晓敏提出的很多方案都要事后才能判断是否正确。“如果这个团队整体的管理水平不提高，CFO作用就很难体现。”奚晓敏感叹。

　　“家族企业都是老板说了算，我只能像一个高级参谋，把利弊分析给他听。很多CFO只在他专业内是有权的，但另一方面毕竟是打工，要尊重所有者和经营者。比如你可以提很多方案，但是你自己不能决策。要告诉老板可能做对，也可能做错的原因在哪里，这才是民企CFO的价值。很多时候，我知道老板的决策不对，但我们必须得听他的，毕竟我权力没他大，但我要告诉他有可能失败的原因。”

　　版本2.0 “账房先生”新传

　　从杭州向东南驱车不到一个小时，就是萧山。虽然传化股份地处萧山偏僻的农村，但在当地，几乎没有人不知道传化集团和现任掌门人徐冠巨。作为浙江省第一位民营企业家出身的工商联主席，徐冠巨执掌的传化集团也是当地最大的家族企业之一，旗下惟一的一家上市公司传化股份主要从事化工产品生产。

　　传化的发家史同样充满了家族传奇。1991年公司第一代创始人徐传化发明了“901特效去油灵”，传化得到迅速发展，1995年集团现任董事长徐冠巨接过父亲衣钵，开始“解放”这家家族企业的血缘关系。

　　作为“解放血缘关系”的成果之一，1995年1月1日正式加盟传化股份的王宝槎名片上的头衔是财务部经理、高级会计师。令人惊讶的是，作为财务经理，王并不负责证券市场的相关工作，王似乎没有什么实质的财务权力———集团所有印章都收归公司创始人的二儿子、董事长徐冠巨的大哥统管，而公司一切投融资等与证券市场对接的活动，都由公司证券部负责———这是一个与财务部平行的职能部门，传化的财务部只需配合其工作。由此看来，王宝槎的总会计师倒是一个不折不扣的账房先生。但这个账房先生却很见功力。

　　“1995年，是传化发展至关重要的一年。此前，传化的账都由老板的家人来管，而公司急于扩张，必须请专业人士来做。”于是王宝槎从合资公司过来走马上任，“同年，改制成立传化集团，规范化财务治理，使集团一步步走上正轨”。

　　这是传化第一次把财务部的重要位置让一个外人来做，所以董事长徐冠巨异常谨慎。他把王宝槎工作过的每一个单位都调查得清清楚楚，再通过萧山政府和税务部门多方了解，先是办公室主任拜访两次，最后徐冠巨亲自登门拜访，一方面是来邀请上班，一方面也是要来看看家里的情况。

　　“由于感觉老板很开放，因此自己也没顾及什么家族的想法，只是想好好工作，要忠诚。”王宝槎的身上有着那个年龄段人特有的忠诚和埋头苦干，这种不计报酬的忠诚似乎已经很难在职业CFO身上找到了。

　　“在家族企业中，交情非常重要。传化公司中，由于家中排老五，大家都喊我五哥。”或许这个很不职业的称呼，更是与账房先生的身份相配。

　　这种老黄牛似的工作，很快就把传化集团扶上了正轨，结果企业越做越大，他也越来越被信任。王老对这种工作状态非常满意，因为原来只有股东才可以参加的董事会，现在作为总会计师的他也可以和总裁一起参加，虽无实际控制权，但已经是决策层，无论如何，老板在拍板时都会咨询总会计师的意见。

　　此前，徐氏父子三人就占95%%以上的股份，幸运的是他们坚持认为，企业要做大，一定要社会化，当然首先就是要资本社会化。随后浙大、风险投资、杭民等外部股东加盟，一方面解决资金问题，另一方面也使公司治理正规化，同时增大企业影响力，这才有了传化后来的成功上市。“你每一个动作都是在表演，老板会听到看到。要取得老板信任，首先要做好工作，否则不大可能。”对于传化的过去而言，王宝槎绝对是功臣；对于传化的未来而言，他也无疑是这一家族企业商业精神血脉传承的见证和参与者。

　　版本3.0 价值CFO

　　相比于新农化工，将目标锁定2008年进入世界炊具制造商前三名之列的苏泊尔，在资本升级的路上已经走得很远。作为苏泊尔一路升级的见证者，现任财务总监陈康平在苏泊尔一干就是15年，他反复强调：“公司创始人一直希望建立一种现代企业制度和良好的公司治理结构。上市进入资本市场，对苏泊尔来说不仅打通了一个新的融资通道，更重要的是，促使公司进入一个良性的发展轨道，也有利于企业的财务治理透明度和永续经营。”

　　“苏总（苏显泽，苏泊尔第二代掌门人）常常夜不能寐，就一直在思考苏泊尔如何做大做强，十几年前他用人就很开放，包括财务部门、技术、营销、管理，都聘用专业人士，当然老板也有亲属在车间、工厂里，我们管理中也有来自亲属的压力，但苏总在家族和企业管理的关系上把握得非常好。”苏泊尔财务总监陈康平告诉记者。

　　当年，苏泊尔的前身玉环压力锅厂还只是给沈阳双喜代工的小作坊时，老板苏增福就明智地聘请专业财务人员代替家族成员管理这个“要命”的部门。陈康平就是在这个时候，从学校毕业进入玉环做成本会计，等到苏泊尔成立的时候，已经是公司的财务经理了。

　　苏泊尔的资本运作能力令业内刮目相看。迄今为止，苏泊尔已经兼并了六家企业。陈康平认为，对于一个成长中的家族企业而言，收购与兼并是高风险行为，作为CFO，责无旁贷。

　　对于收购行为，保守的管理者很自然地会从眼前现状考虑问题，不幸的是喜欢静态思考是人之常情，常常占决策层的多数派，因此公司要推行收购就必须解决这个“少数人手中的真理”问题。“我们先要召开董事会讨论，解决决策层内部的思想分歧，与此同时，作为财务总监需要很深入地介入调研目标企业的‘内圈’状况，作为讨论与决策的参考，然后还要拿得出一个有效的资源整合方案。”陈康平说。

　　“作为CFO，调研并非浮光掠影地证明收购方的意见，不仅要分析资产负债、市场分析等外圈指标，更重要的是透过外壳触及其核心问题，例如内部管理是否存在黑洞、漏洞，原来公司表面上表现出来的效率低、人浮于事、乱账是由于管理不科学所致，还是由于存在内部交易、部分利益相关者故意不对账所致。兼并前的摸底一定要清楚，防止壳下暗度陈仓。”这种兼并前的细致调研，使陈康平实现CFO价值的实质性提升。作为CFO，你当然要很清楚战略发展的方向，也要碰到一些不同层面的财务问题，我们企业的经营思路是都要围绕经济规律来做，任何活动都要围绕效益来做。从这个角度来看，财务是各项经营活动的主线，它不是孤立的，企业的经营活动都要通过财务主线。”陈康平说，“我们公司把财务管理作为核心，一切业务行为都要引入财务管理。”

　　苏泊尔的这种财务与战略动态管理，由内到外地改变了企业的创富性格。管理大师德鲁克曾指出，“家族企业要想生存和保持高效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，至少要有一位非家族成员。”摘编自《首席财务官》作者刘平青

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　　家族企业的三类CFO角色

　　在中小企业板36家家族类民营企业中，主管财务的负责人称谓很多，有财务总监、财务部经理、财务负责人等，为方便起见，我们在这里一律称之为CFO。我们将CFO与企业实际控制人的关系划分为三类：血缘型、创业元老型和空降兵型。

　　血缘型CFO较为稀少。当面对一个复杂多变的管理世界时，作为掌握着企业的神经系统（财务信息）和血液系统（现金资源）的灵魂人物，一个合格的CFO不仅要具备过硬的专业知识和技能，还要拥有创造力、想像力、直觉以及战略思维能力，一般的家族成员恐怕已经难以胜任。

　　创业元老型CFO为数不少，这反映出黄牛式耕耘的晋升通道———通过在企业内勤勤恳恳工作，按部就班地成为CFO,这在注重培养员工忠诚度的家族类民营企业中仍然颇有市场。

　　空降兵型CFO占了大多数。在共同经济利益的感召下,依靠血缘和地缘关系所产生的强大凝聚力，使家族类民营企业在创业期内得以迅速成长壮大。伴随着企业的飞速发展，家族类民营企业开始期待CFO不仅能够具备扎实的专业技能，还应能有效地筹集资本、参与部署企业战略并与投资者进行有效沟通。而“外来的和尚”有时无疑是较好的选择。这些“新鲜血液”不仅是企业财务升级的良好催化剂，还带来先进的管理理念和职业化的工作方式，积极促使企业从人治走向法治。

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　　家族企业CFO的三个基本功

　　取得掌门人信任

　　让他们将企业交给家族外成员打理，是一个痛苦的过程，但他们更不愿意亲眼看到企业在自己手中夭折。没有他们的思维，职业经理人不可能进入到企业中来。

　　赢得各部门支持

　　当经理人作为“新人”进入家族企业时，几乎不可避免地会在新旧人员之间发生冲突，在一定的时间内形成一种动态博弈均衡。“新人”也在这种博弈中逐步认清家族企业，开始改变急于求成的工作方式，慢慢与“旧人”达成一致，并与自己一道前进。这是一种较为理想的状况。

　　准确自我定位

　　原有的企业生态被破坏，而新的可预期的秩序暂时又没有建立。为了平息企业内部的怨气、维护公司内部的团结，在“新人”和“老人”权衡取舍时，很多掌门人会选择牺牲掉“新人”的解决办法。