TCL闯东盟（观察）

　　“精耕”东盟、“远征”俄国、“扎根”印度、“布局”南美，TCL出师海外，连战告捷，来自“新兴市场”的彩电销售额，成为TCL集团增长最快的利润中心———2004年，电视销量同比增长41％，销售收入同比增长43％；集团全球彩电销量为1716万台，其中海外销售约占一半；“全球总销量”、“海外销量”两项指标双双名列国内第一。TCL计划3至5年

　　索尼、松下、三星、LG……走进曼谷、马尼拉、雅加达等城市，超市里，日韩品牌家电几乎一统天下，摆满了家电柜台；马路边，日韩广告牌连片成堆，十分抢眼。在越南胡志明市市中心，第一眼看到TCL越南公司的办公大楼傲然挺立时，我们内心涌上一阵欣喜，犹如看到一座中国企业走出去的丰碑。

　　品牌就是财富———TCL集团公司副总裁、海外事业本部总裁易春雨说：“TCL的海外之路本来就是一个摸索的过程，既没有成熟的理论指导，也没有现成的经验可以借鉴，只能凭着我们的品牌、勇气和智慧，摸着石头过海”

　　1998年，位于广东省惠州市的TCL集团总裁李东生带队踏上越南，迈出了TCL进入新兴国家市场的第一步。

　　TCL开拓海外市场第一站选点越南，基于以下考虑：越南政局稳定，与中国相邻，习俗相近，人均收入较低，发展潜力巨大。当时，越南电视机的产能已达300万台，而市场需求量仅60多万台。日本、韩国彩电几乎占了当地90％以上市场份额，索尼、三星和LG等品牌的影响如日中天。

　　一支从没经受过国际营销训练的“土包子”队伍，要从这些著名跨国公司口中夺食，似乎有些异想天开。然而，初出国门的TCL经销人员不畏强手，7年来屡败屡战，百折不挠，硬是凭150万美元启动资金，撬开越南家电市场的门缝，并占据了当地20％的市场份额，年销量均保持50%以上增速，改写了日韩品牌“独霸天下”的格局。

　　TCL集团公司副总裁、海外事业本部总裁易春雨是开拓越南市场的先锋。他描述当时的情形是“市场变化莫测，情感跌宕起伏”。因为TCL进入越南之前，康佳彩电刚在越南市场败退，大家心里压力很大。而越南人对中国产品存有偏见和误解，认为中国货质次价低，对日韩产品的忠诚度很高，甚至把摩托车直称为“HONDA”。在这种情况下，TCL还肩负着为中国产品“正名”的重任———多一台质量有保证的TCL电视机进入越南家庭，中国产品的信誉度就增多一分。

　　当时，TCL越南公司采取了几项对策———产品研发上，开发适合越南市场的超强接收、防雷等彩电功能；生产上，强化品质控制，形成了较好的口碑；服务上，提出“三年免费保修，终身维护”的承诺；策略上，采取农村包围城市的做法，以各国际品牌不愿去、不屑去的边远市场作为突破口。

　　没有样品，TCL员工们就拿着宣传册到处磨嘴皮；没有汽车，他们就骑着摩托车四处出击；没有销售网络，他们就做起一手收钱一手交货的原始交易；语言不通，他们入乡随俗学起越南语，千方百计拉近与消费者的距离。现任越南公司总经理的邓伟文回忆起当年“扎硬营、打死仗”的征战经历，仍有一种满足感：“那时，每卖出一台机，对我们来说都是一个胜利———TCL的胜利，中国产品的胜利！”

　　几个回合下来，TCL在与日韩品牌的对垒中，终于实现了“蚂蚁”扳倒“大象”的目标，在东盟市场撕开了一道“缺口”。2004年底，TCL越南彩电厂的产能增加到60万台，预计2至3年内还会扩大到100万台以上，并且开始出口欧盟，成为第一家基于越南出口欧盟的彩电厂商。2005年，TCL的出口将会出现历史性的突破，以后还要在越南逐渐做到内外销持平，成为TCL布局在越南、面向东盟乃至全球市场的彩电制造基地。

　　易春雨说：“TCL的海外之路本来就是一个摸索的过程，既没有成熟的理论指导，也没有现成的经验可以借鉴，只能凭着我们的品牌、勇气和智慧，摸着石头过海。”

　　文化聚集能量———TCL印尼公司总经理钟云光：“中国人的智慧，是千百年来中华文化精髓的积淀。这是许多外国企业所无法比拟的。只要我们按照经济规律，很好地发挥这些智慧，就一定能够取得成功”

　　企业竞争最终是企业文化的竞争。中国企业能在东盟站稳脚跟，多数是较好地发挥了中国文化与本土文化相结合的优势。TCL选择东盟作为产品跨出国门的练兵场，其中一个重要原因是看中东盟与中国的人缘、文化渊源关系。

　　“选择东南亚，一方面是它离中国较近，在支持方面比较容易做到位。而且，东南亚有一个华人经济圈，这对中国企业拓展业务有帮助。另外，东南亚国家文化受中国文化影响较深，中国企业切入比较容易，中国人比较容易融入当地社会。”不少TCL资深员工都这样总结。

　　TCL印尼公司的起步虽然稍晚于越南、菲律宾、香港和新加坡等地分公司，但在TCL的全球版图中，印尼公司被定位为东南亚板块中最大规模的一个公司。因为印尼有200万平方公里的广阔地域，2.2亿的庞大人口、355万台的彩电和空调市场容量，是国际家电巨头角逐的地方之一。

　　钟云光个子不高，却是个有朝气的年轻人。2002年6月，原任TCL香港分公司总经理的他被调来印尼，主持TCL印尼公司工作。他带领几个同样年轻的人，赤手空拳在印尼打天下，硬是把TCL的“大旗”插在这片陌生的国土上。

　　他自谦没有什么“秘诀”，但对于“文化”的独特作用深信不疑：“中国人出国闯天下的武器，一是靠勤奋，二是靠智慧。中国人的智慧，是千百年来中华文化精髓的积淀。这是有些外国企业所无法比拟的。只要我们按照经济规律，很好地发挥这些智慧，就一定能够取得成功。”

　　他分析认为，印尼是全世界华人最多的国家，有1600万之多，其中绝大多数为来自福建、潮汕、梅州的第三、第四代移民。华人充分运用自己天生精明的生意头脑，掌控着印尼80％的批发、零售渠道，在商业中占绝对主导地位。TCL印尼公司将这个庞大社群视为最大的资源。职员、制造端和销售端合作伙伴以及销售渠道都以华人为主，中国的资金、专业技术、产品与华人的商业智慧相得益彰。

　　在TCL海外分公司当中，当地员工占到了3/4，不少高管、主管也是当地人。TCL总结了海外用人之道时，首先强调找对适合的人，即找到对中国产品有好感，熟悉中国文化的人。其次要学会尊重人，尊重员工的习惯、想法和理念。在此基础上的激励才有效。最后是要给员工发展空间。在TCL，没有日韩企业常有的“天花板”，本地人才有充分施展才华的空间。TCL越南公司培养了一大批本地化的员工，大部分中层管理干部由越南籍员工担任。他们随着企业的发展不断的成长与成熟，成为TCL越南公司一笔巨大的财富。

　　服务彰显魅力———TCL泰国分公司总经理曾春新：“在市场如鱼得水的企业，没有一个是售后服务环节缺位的”

　　TCL在海外销售的产品都是根据当地特点而定的。根据当地文化习俗、气候特征等不断改进产品模式。比如，越南潮湿酷热，俄罗斯寒冷而干燥，两地人对彩电要求就不一样。中国的产品直接拿过去无法销售，必须就地改装。

　　TCL非常注重服务。有一次，一位TCL中方主管到离河内500公里以外的坚江省乡镇拜访客户，一位农民想买彩电，但犹豫不决，不知什么牌子好。这位主管给他讲明了TCL的服务政策，并带着技术员花了1个多小时来到农民家里，帮忙架天线、搞调试。半个小时后，TCL电视机出现了清晰的图像和声音，比隔壁邻居的日本彩电强得多。朴实的农民感激之余为TCL做起了“义务推销”，该村近半农户购买了TCL彩电。

　　TCL在越南市场奉行“精耕细作”策略：首推“3年免费保修，终身维修”服务承诺，每个城市设立24小时热线电话，一有投诉立即应对；针对越南气候特征，推出超强防雷彩电；成立TCL越南青年基金会，每年组织越南优秀青年团员代表到中国学习考察……

　　长期以来，中国企业有重销售、轻服务的倾向，只管多卖产品，少管售后服务。这种认识误区导致一些中国产品在东盟市场劳而无功，或前功尽弃。10年前，中国啤酒几乎占领了越南人的餐桌，甚至成为越南国宴用酒。如今，越南市场已经难觅中国啤酒踪影。

　　TCL泰国公司总经理曾春新感慨地说：“在市场如鱼得水的企业，没有一个是售后服务环节缺位的。当然，与各国际竞争品牌比较，TCL还存在较大差距，可以说不是一个重量级的对手。要缩小差距、超越对手，关键是速度与创新。TCL必须比竞争对手反应更快，以创新来引领市场，包括管理创新、技术创新、产品创新、服务创新、思路创新等。”

　　TCL“走出去”有两条路径：一是通过购并外国品牌进入欧美发达国家市场，二是用自有品牌开发新兴市场。俄罗斯、印度、东盟、澳大利亚、墨西哥、南非等，这些有着巨大增长潜力的市场，被TCL集团统称为“新兴市场”。

　　《华南新闻》(2005年12月02日第四版)