走进新国企 湖南华菱线缆股份有限公司改制透视

　　乳白的仿石瓷面贴成的大门，显得阔大而活泼，一栋栋修葺一新的现代化厂房，沿着一条刚刚用沥青铺就的厂内街道向远处延伸。厂区内，花坛播绿，机器轰鸣。全国各地的货运车辆在这里不时地穿梭。徜徉其中，我们聆听到的是一个“新型国企”律动的声音……

　　华菱线缆，一个行业内陌生的名号，在外界“国退民进”的喧闹声中，在线缆行业几乎全部民营化的氛围之中，却高擎着国企的大旗，悄无声息地叩开了市场的门扉。2003年

　　新模式：为非钢企业改制杀出血路

　　对于2000年8月破产的湘缆，政府给予了极大的关怀。企业到底如何改制，省市领导把这个课题摆在华菱这个钢铁集团的面前。

　　在先后派出了3个班子，谈判长达2年的过程中，华菱首先提出了《租赁湘缆资产经营可行性研究报告》，在此基础上成立了华菱线缆股份有限公司，股本3500万，但当时谁都没底。时任湘钢总经理的曹慧泉和班子决定：要搞就要把这次改制搞好，为华菱湘钢的非钢企业改制杀出一条血路。并派出以丁伟平为总经理的强有力的经营班子。

　　新班子没有以原调查组的可行性报告为凭据，而是赶赴全国各地，在同行业中展开调查，经过深入了解，他们对租赁经营湘缆资产的模式提出了五点疑惑：

　　第一，在职工身份没有置换前，谁上岗，谁不上岗，公司难以作主？

　　第二，租赁经营，设备和技术改造搞不搞？

　　第三，原企业的债权债务如何理清？

　　第四，企业产生效益后，如何长远发展？

　　第五，3500万资金对线缆企业来说，只是杯水车薪，企业能不能转起来？

　　五大问题都点中要害，甫一提出，立刻引起了决策者们的高度关注。丁伟平又适时提出了收购经营的新模式。时任湘潭市委书记的陈润儿是这样评价这次资产并购的：既保证了国有资产没有被分块出租，同时又保证了国有资产没有流失，这次收购经营是国企改制最成功的，是理清资产关系最好的范例。

　　2005年5月30日，一队人马进驻湘潭电缆公司。由华菱集团湘钢上海迪策科技湘潭市经济建设投资公司湘潭电化等5家国有企业共同发起成立了湖南华菱线缆股份有限公司。这一队人马正是该公司总经理丁伟平和他的6人班子。从这天起，华菱线缆以1.35亿元收购湘缆的主体资产，正式接管这个处于困境中的老牌国企。这笔资金全部用于原湘缆职工的安置置换了湘缆3853名职工的身份，解决了2700多名离退休人员的医保，偿还欠职工的集资款及债务。收购经营，使这个脱胎于传统国企的新型国企开始自主发展之路。

　　2004年5月31日，公司开始在身份置换后的原湘缆职工中招聘。6月8日，第一批员工招聘到位，旋即，特缆分厂恢复生产，原来人员达224人的分厂一下精减至69人。

　　9月份，橡缆分厂线芯分厂等陆续启动。12月10日，交联分厂开始 试生产并承接订单，这标志着华菱线缆全线启动。公司在2004年5个多月的时间里先后完成了商标权受让和生产许可证的办理，通过了国军标﹑“3C” ﹑ISO9000﹑国家煤炭安全等质量认证工作，各项工作逐步进入良性轨道。

　　新机制：“现代企业制度，民营企业机制”凸现张力

　　作为华菱旗下的一个企业，班子成员全部出自湘钢，同样都是国有企业，是照搬他们的管理经验，还是根据实际，大胆创新呢？

　　坦率地说，湘钢的决策层是一个开放型的领导集体。当时挑选丁伟平出任华菱线缆总经理时就给予了两个政策：第一，可以在湘钢范围内点将作为班子人选；第二，只要不违背国家法律法规，有利于企业运行的政策都可执行。公司实行董事会决定公司的经营计划融资计划和投资方案，对公司的经营状况和财务报表进行审议表决。公司董事长易佐对公司的生产经营给予高度关注，每周都参加董事长办公会，对公司各项工作给予极大的支持。高度的信用和授权使公司经理层解放了思想，大胆创新管理机制，“现代企业制度，民营企业机制”开始在华菱线缆凸现张力。

　　华菱线缆在人员管理上推行“扁平化”管理。机关设五个部，五部部长由经理层兼任。公司一旦决策，直接落实到部室，部室再落实到人，各项工作基本上没有扯皮的现象。公司实现了产权和职工身份的完全置换，在原湘缆职工中择优录用了400人，华菱线缆整个机关仅21人。在二级分厂，管理人员只有一个分厂厂长，两个主办，机构之精简，人员之精干，这是传统国企所无法企及的。人少了，效益反而提高了。特缆分厂原来每月的产值在120万元左右，现在最高可达350万，人减了三分之二，产量提高了三倍；线芯分厂原来256人，每月最高生产线芯吨位数为560吨，2005年8月，该厂38名职工却创造了760吨的历史最高纪录。

　　公司的分配机制发生了根本性的变化，按效益分配已成为分配机制的主要形式。公司重点突出了销售人员、技术骨干和主要管理人员的利益，形成了新的分配机制，技术人员按技能定薪，按开发新产品的利益分成；销售人员大包干提成；中层管理人员实行模拟年薪、绩效考核；一般管理人员按月绩效评分，奖罚兑现。

　　公司对生产厂实行模拟子公司运作。采购、销售和财务由公司集中管理，各厂负责生产经营活动的组织。具体考核办法是各厂独立核算，单位不亏损，自己养活自己，人平工资700元。赢利，实行二八分成，上不封顶，若亏损则扣减工资至湘潭市基本保障工资380元。各单位按照岗位差异、员工技能和效益情况对员工进行分配，从严管理。分配机制的形成促进了公司生产经营，2005年上半年人均月收入为1280元，8月份人平收入达到1600元。通过这样的分配考核机制最大限度地发挥了各单位和员工的积极性，避免了“鞭打快牛”的状况，鼓励各厂敢于往上“冒”，同时使各单位和员工直接面对市场、接触市场，参与竞争，提高了产品质量，降低了生产成本，从根本上解决了国企人工成本居高不下的状况，同时也解决吃大锅饭和人浮于事等问题。

　　华菱线缆公司针对电缆行业供远大于求的状况，坚持以销定产，以销售价锁定定铜、铝材的价格，生产制造以销价反推成本来实施，确保了单单赢利。

　　在这种策略的基础上，公司的采购、销售和生产过程的控制均有指标可以参照。

　　在采购过程中，公司所有的原材料、设备、辅材全部建立了两个以上的合格供方档案，并采取招标采购和比价采购相结合的模式进行采购。能够进行招标的进行招标，如设备、木盘、轴承、油料等；不能招标的，如电缆的主材铜、铝、橡胶、护套料、绝缘料等随着期货市场波动，一天一个价，公司在确保质量的前提下采取了比价采购，这样，采购价格明显下降。

　　在销售过程中，公司负责销售的副总直接控制每个订单的报价，财务部对销售价实施监督，审查客户资信，确保资金可靠回笼，杜绝电缆行业容易出现死、烂、呆账的现象。投标前根据当时原材料价格认真测算，一旦中标，采购部立即锁定原材料，以订单锁铜（铝），保证了订单利润，规避了铜（铝）价格频繁波动的经营风险。

　　在生产过程的控制中，为了确保“金凤”的品质，公司建立了一系列考核体系，明确了一把手责任，质量事故出现一个就追究一个，考核一个。为了保证高压电缆质量，从外引进高水平专家进行管理，交联分厂现已成为省电力建设公司的定点生产厂家。同时公司全力提高员工的操作技能，所有的机长现场考试，合格了就聘用，并在公司通报，提高其待遇。公司还注重挖掘制造潜力，杜绝工艺浪费，重奖技术开发。对于新产品、新材料、新技术，按照第一年所创利润的20%实行效益提成奖励。

　　新思路：“精品战略”助推“神六”飞天

　　在线缆行业几乎完全民营化的环境下，华菱缆这个“新型国企”如何与同行业的民企去抗衡？公司总会计师熊硕告诉记者，国有企业除了具有较强的凝聚力，最重要的一点是国企更具有长效观念，在设备投入和技术改造上敢于投入，从而确保产品质量。

　　经董事会批准，华菱线缆今后三年的发展思路和发展方向可概括为“电线电缆、做精做强、金属制品、做优做大”。正是在这种“精品战略”新思路的引导下，公司制定了“前瞻调研、选择先进、实施一个、成功一个”的技改原则，积极稳妥地推进技改工作，提升产品质量和档次，抢占市场。

　　2005年10月17日，随着神舟六号载人飞船顺利完成太空之旅，平安返回、降落，公司总经理丁伟平也掩饰不住内心的激动和自豪，他兴奋地告诉记者，“神六”发射太空所用的点火线是公司生产的“金凤”牌超高温电缆。近一年来，公司注重加强技改，共计投入资金2000万元，目前，公司已具备了5亿元的生产能力。公司新建了居于国内领先水平的悬链式硅橡胶生产线，预分支电缆线、最新自动成圈BV生产线和PVC挤出连续生产线，填补了硅橡胶、预分支电缆、民用KDC抗电磁脉冲电缆的空白，具备了除光纤外所有型号规格的电线电缆生产能力。

　　公司特缆分厂厂长金伟杰曾经主持研制超高温电缆。他向记者介绍，该产品已成功地运用到“神四”、“神五”、“神六”。公司1993年开始研制产品时，中国运载火箭技术研究院十二所要求1分钟内在1000度以上的环境下，绝缘材料的性能不变，应能承受高压下不被击穿，承受大重量抗力试验而不损坏。在飞船发射进入轨道前，飞船所有的信号元件，包括计算机、电器控制、电源控制和信号的传输全部通过这根小小的电缆来实现。根据有关部门提出的技术指标，该公司投入大量的人力物力到产品的研制中。1994年做出第一根电缆，通过实验取得成功。1995年送了第一批样品，运用于长城系列火箭，为了验证产品的质量，当时发射采取捆绑实验，即用原来的产品与新产品一起发射，结果实验相当成功。该产品经过航天部专家鉴定，投入批量生产，被认定为国家级新产品。

　　公司的新思路取得了显著成绩。矿用电缆在取得国家煤安认证资质后，已与平煤集团、郑煤集团、汾西煤业、福建煤业、合山矿务局等单位建立了稳定的供货关系。10kv-35kv交联电缆在大唐、三峡、深南电、湘钢、衡管、涟钢等单位的重点工程中使用得到一致好评。目前产品已销售到湖北、四川、广西、贵州、广东、河南、云南及江西等省份，还打入了三峡和伊朗市场，公司的整体形象得到了较大地提升。

　　(稿源：红网)

　　(作者：黄毅)

　　(编辑：阿锋)