潘刚：对有准备企业来说 危机预示着创造和成长

　　2005年12月6日至16日，中央电视台经济频道邀请2005中国经济年度人物评选“年度人物奖”20名候选人和“年度社会公益奖”5名候选人参加在北京大学、清华大学、复旦大学和上海交大举行的2005中国经济年度人物评选创新论坛。以下为12月12日伊利集团董事长兼总裁潘刚参加创新论坛演讲实录：

　　潘刚 ：刚才从短片上可能大家已经看到去年伊利发生的一个重大事件，也可能感觉

　　在这个时候，对我来说，最关键的就是怎么样尽快地平息，能够让所有的人从情绪上稳定下来，能够重建对伊利的信任，能够让伊利的生产经营尽快稳定下来。在当时，对任何一个企业面临这种事件的时候，可能要采取的一个办法就是压，去堵，去封锁消息。但是幸运的是，当时我们采取的是公开、透明、坦诚的办法，我们向全社会敞开大门，让大家到伊利来看，来看真实的伊利。当然，在敞开大门的同时，我们召开了员工大会，召开了党员代表大会，对所有的员工进行了动员，稳定了员工的情绪。当伊利敞开大门的时候，我们所有的投资者、媒体，包括消费者，他们看到的伊利是一个真实的伊利，是一个比以前更积极上进的伊利，是一个比以前更高效运作的伊利。

　　我也带来了一张照片，这个照片是一个非常非常普通的照片，今天看，它是很普通的照片，就是一个扫雪的照片，但是这张照片是当时很知名的一个财经类媒体的记者照的。这张照片是我们敞开大门之后，他到了我们企业，在院子里站了两个小时捕捉到的一些细节。当时我们一敞开大门以后，很多媒体、投资者都到企业，他所看到的一种场面是，大家到处在问，在看，到处有人在解释。同时，他看到的是我们员工有序的出来扫雪，他们的面部表情非常平静，因为当时下的是呼和浩特入冬以来最大的一场雪，员工的面孔都很平静，把雪扫了堆成一堆一堆的，这个记者看了之后很感动，回去发表了一篇文章，说伊利绝不会倒。我们的员工感动了媒体，我也被我们的员工感动了，我们有这么好的员工，我们有这么好的团队，伊利不可能克服不了困难，我们什么样的问题都可以解决。这是当时的场面。

　　虽然我们遇到了这么大的困难，但是对我来说，最重要的还有一件事情，我当时每天都疲于应付，每天都在接待一批又一批的投资者，接待一批又一批的媒体，每天在重复同样的话，回答同样的问题。有一天，送走最后一批投资者的时候，已经是凌晨两点，我到了家门口，根本没有睡意，我跟我的司机说到我们的车间。到车间的时候，我看到我们的员工，大家更积极的投入生产，面部表情都很庄重、很肃穆。平时见到员工的时候，我都会点点头，打打招呼。当时看到员工这么积极的工作态度，对我触动很深。

　　这两件事，促使我第二天做了一个重大决定。第二天一上班，我召集了一个经营层主管的会议，当时我提了一个问题，因为已经是12月底，但是我们伊利集团2005年的经营目标还没有确定。我就提到，2005年我们到底要做多大？在当时的这种压力下，有两个主流意见，一个意见是，我们能保持2004年的水平率已经很不错了，还有一条意见是比2004年下滑得不要太多，这就是胜利。等大家把意见提出来之后，我站起来说，我要让伊利成为2005年第一家收入超过百亿的乳品企业，因为这在中国历史上是没有的。(掌声)

　　我们的增长速度，要超过30%。当时在那种情况下，大家都认为潘刚疯了，怎么可能在这种情况下还能成长30%呢？但是我认为，伊利必须通过大发展才能摆脱危机。因为我有着对乳品行业的了解，对伊利的了解，对我们员工这个团队的信任。当然事实证明，我这个决策是正确的，1—9月份，我们已经超过了90亿的收入，按照12个月来计算，因为伊利是上市公司，不能提前公布年报，大家可以算出来，今年我们预计要实现多大的收入。

　　当然企业制订目标和实现目标是两回事，我们在确定这目标之后，又做了两件大事，一个是营销上实现了一个大的变革，当时我提出来，我们的营销必须要有大的突破，因为这么大的增长，如果没有大的突破是不可能的。当时我提出，要全力拓展二三线市场。但是提出这个想法的时候，大家也提出了疑问，为什么会有这种想法？我简单地先把中国乳业的情况跟大家交流一下。

　　中国乳业目前正是朝阳产业，也可以说是刚起步，但是刚起步，也可以说是最热的一个行业，很多企业加入到乳品行业中，大多数企业都停留在目前的一线市场，像北京、上海、广东，大家打得头破血流，但是打的是一场消耗战。但是不知道为什么，二三线没有企业愿意做，因为前期要投入，也不一定投入就能见效。2004年的时候，我曾经到浙江的乐清，到江苏一些乡镇，我看到这些乡镇的居民收入水平很高，而且像汽车、房子这类消费品，大家都讲名牌，但是在乳制品消费方面，层次很低，很多大城市能买到名牌产品，但是小的商场、超市根本买不到。

　　2005年，我认为机会成熟，伊利要想实现大的突破，作为一个龙头行业，必须先走一步。当然我们也做好了充分的准备，可能要付出一定的代价。当时我们选择了浙江南部的一个小的市场先做了一个尝试，两个月以后，我们感觉到这个效果是出人意料的。两个月，整个销量就翻了一番，这样我们结合经销和管理，在全集团大力推动，在全国大力拓展二、三线市场。

　　这里有一张照片，大家看到，这张照片上，一个人托着几箱产品，过去想不到，过去喝牛奶都是保质期比较短的，现在都是买一包或者买几包。

　　通过一个大的营销上的变革和创新，2005年1—9月份，我们的销售收入就在这个基础上增长了20%，整个增长将近20亿。

　　我们在营销创新的同时，我也在集团提出，我们要进行全面的精确化管理。精确化管理，我们在企业内部还有这么一个概念，一个是要满足客户的需求，我们的消费者，上下级之间也是我们的客户，我们的投资者、股东也是我们的客户；第二点是量化管理，把工作做细做扎实；第三点是注重效率、流程；第四是全面整合，进行企业的全面提升。

　　我也有一个例子，大家看一下这张照片，这个火车是拉牛奶的，五、六十节车厢，过去伊利由于厂家比较偏远，我们的运输成本特别高，因为市场都在沿海地区，这些市场主要是我们的大市场。过去我们都靠汽车运输，汽车运输成本很高。如果是火车，由于内蒙资源比较多，主要是往出运，进内蒙的比较少，就是有火车，我们也只知道发货时间，什么时间我们的产品能到客户手里根本就不可控。

　　于是，我们通过跟铁路部门，铁道部，包括我们呼市铁路局沟通，得到他们的支持。并实行“五定”，就是在产品发布之前，我们定了时间，定了起点和终点，定了路线，定了产品，通过这种方式，使我们整个2005年这一年节约了大量费用，同时在运输时间上，过去可能20天、一个月才能到货的产品，今天只需要5到7天，大大提高了我们产品的竞争力。

　　我们通过管理的创新，使企业节约了将近九千万的费用。伊利通过营销的变革，通过我们全面的精确化管理推进，可以说1到9月份实现了非常好的业绩。1—9月份，规模第一、收入第一、主营业务利税第一、纳税第一，伊利全面摆脱了危机的阴影，实现了大危机下的大增长。(掌声)

　　伊利在全面发展的同时，我们在品牌建设上也迎来了历史上可以说最难得的一次机遇，那就是2008年奥运会。奥运会第一次来到中国，也是全世界最大的文化体育盛会。从我自己认为，奥运会就像香港回归一样，凝聚着我们中华民族最健康的民族激情，也是中华民族精神历程中的一件大事。有了这种机会，伊利是绝对要积极参与，所以在第一时间，我们就积极地参与到准备申请成为奥运会赞助商的工作。正当我们在积极申请过程中，这时候发生了一件可以说是很愉快的突发事件。

　　这也是一张照片，大家可以看一下，这个外国人大家可能都不认识，我也没有见过面。在7月31号的时候，我接到了公司同事的电话，当时这个同事讲，说潘总不好了，国际奥委会的执委委员、国际奥委会市场开发部的主席海斯博格，还有市场开发部的处长，很多人到呼市，要到我们企业考察，你赶紧回来。听了这个话，我就笑了，当时我就在安徽，我就是安上翅膀也不能马上飞回去。我跟他讲，这不是不好了，这是太好了，因为这些客人是我们请也请不来的。当时我跟他讲，我说你一定要让大家全面看，争取时间再长一点，我们这么好的企业还怕看？我们的奶牛、牧场园区，到挤奶过程、生产过程，看得越细越好，对我们越有利。

　　海斯博格是国际奥委会市场开发的主席，全球奥运会的合作伙伴都要经过他的评估，当他在伊利走到一半的时候，他已经控制不住自己激动的情绪。他讲，我真是没想到中国有这么好的企业，他说伊利完全符合奥运会的标准，伊利就是是我们要选择的奥运赞助商，大家都愣住了。后来北京市奥组委的袁滨对我说，这个话你绝对不能对外讲，因为标书还没有正式给你们发下来呢。

　　这并不是说海斯博格一句话，伊利就成为了赞助商，整个奥运会乳品赞助商的选择是非常严格的，2008年，全世界的体育精英都要进到北京，他们在自己的国家，都要品尝到最好的乳制品，2008年奥运会，我们中国提供给他们什么样的乳制品？这些运动员一日三餐都离不开乳制品，要提高他们的健康和体能，所以北京奥组委在乳品的选择上是非常严谨、非常负责任、非常认真的。2005年11月16号，对伊利来说是非常难忘的日子，伊利正式成为2008年北京奥运会乳品的唯一一家赞助商。这对我本人来说确实是人生最大的荣誉，伊利集团在未来的三年，以至今后更长的时间，我们绝对不会给中华民族丢脸，我们要利用好奥运这个平台，创造好未来更大的前景。

　　2005年这一年，对我和伊利来说都是短暂的一瞬，但是给我的一生留下了宝贵的精神财富。

　　最后跟大家分享一点，对于一个没有准备的企业，危机就是灾难，对一个有准备的企业来说，危机恰恰预示着创造和成长。谢谢大家。