海尔：T模式下的木桶新论

　　一场名为“T模式”的管理创新风暴，正在海尔刮起。这场管理革命，触及到海尔的每一个人、每一道工序。

　　从OEC（日事日清、日清日高），到流程再造、SBU（战略事业单位），海尔在管理模式上的“创造性破坏”一直在持续。基于海尔全球化战略的新思考，在传承海尔以往的管理模式和企业全面信息化的基础之上，海尔集团首席执行官张瑞敏提出“人单合一”的管理

　　何谓“T模式”？T是英文单词Time（时间）和Target（目标）的第一个字母，简而言之就是：每个人、每个部门把实现自己市场目标的时间定为“T”日，然后再确定“T”日前要做哪些预算，“T”日后要进行哪些方面的闭环优化。

　　货架由“少”变“多”

　　在冰箱中二事业部的物料区，有许多存放物料的货架。定单中心经理杨军告诉记者，以前货架上的物料总是堆得满满的，有时还因为没地方堆放物料造成停产，许多物料只得在生产当天（即T日）运到；现在集团推行“T模式”，要求现场必须备齐定单“T-1”（即生产前一天）的物料，刚开始觉得货架肯定“不够用”。但经过排查，杨军发现货架上的物料有“T-2”的，还有“T-7”的，占用了大量空间，在清理掉这些暂时无用的物料后，货架不但“够用”，而且有剩余。

　　为何货架还是那些货架，却能由“少”变“多”？因为它消灭了对第二天的生产没有价值的“无效库存”，节省了空间，存放成本也由此降低——这就是“T模式”带来的最直接的好处之一。

　　消灭无效库存，从“T-1”开始。其实由此向前推算，如每个环节都能这样做，那么企业的无效库存就会大大降低甚至被消灭；由此向后推算，如果每件产品从生产出来后，到最终用户手中，每个环节都是预算好的，没有延误，那么物流成本、仓储成本也会大大降低。这样，海尔一直追求的“零库存”目标，就可以通过“T模式”实现。

　　从“动手术刀”到“打预防针”

　　设备维修工的职责是“把出现问题的设备尽快维修好”——至少在以前，洗衣机设备事业部的维修工吕顺忠是这么认为的。推行“T模式”后，他的思路变了。

　　对于设备维修工，“T模式”目标就是设备在生产时不能出现故障停机，保证产品定单的“零延误”。而要做到“零延误”，必须在设备停机前就清楚可能导致停机的问题在哪里，及早处理。这就好比是过去等出现停机再维修是“动手术刀”，现在则是“打预防针”。

　　为此，吕顺忠制作了一张“T模式”表，把自己负责的总装线上的每个零部件都做了标记，制定了详细的检测时间和更换预算表，在一个零部件即将到其使用寿命周期时提前更换，而不是等坏了造成停机后再更换。

　　每个维修工都有自己的“T模式”，一个洗衣机生产线有许多维修工，这些维修工小的“T模式”综合起来，优化之后(防止零部件的提前更换和无谓的过细检测)，就形成了洗衣机设备支持处处长刘振国的大“T模式”。而相对于集团更大的母“T模式”，刘振国的“T模式”只是无数小的子“T模式”、孙“T模式”。

　　刘振国说，通过制定和不断优化“T模式”，许多以前隐藏的问题自动暴露出来。实施一个多月来，不敢说全是“T模式”的功劳，但到现在连续一个多月没有停机，这在以前几乎不可想象。

　　“T模式”与“木桶”新论

　　众所周知，管理学上有个“木桶”理论：最短的一块木板决定木桶的容量。

　　而在海尔正在推行的“T模式”中，对“木桶”理论有了全新的理解：木桶的容量由多方面因素决定，一是木板的高度，二是木板间的严密度，三是桶的底部面积，另外，木板必须是闭合的，木桶还要有铁箍扎紧才行。

　　张瑞敏对“T模式”下的“木桶理论”作了更为形象的解释：第一，你有没有这么一个“桶底”，能够保证盛这么多的水。中国市场只是一只小水桶，世界市场才是大水桶。第二，水桶盛进去的水，如果木板之间有很大的缝隙，多少水也漏光了。木板与木板之间要严密，就需要彼此主动咬合的SBU。第三，一个企业如果没有自己的企业文化，也就是木桶的箍，也难保木板不会分崩离析。

　　根据这个解释，木桶的每个木板都代表“T模式”的一个流程的环节，又称为节点，“T”是每个SBU要实现的市场目标，市场目标越高就代表木板越高；“T+”就是一直到用户的手里，“T-”是为流程做的所有准备，这两个方向在市场的终端是闭合在一起的，市场销售人员在销售产品之后，反馈回用户的意见和需求，并传达到研发和制造环节，再形成新的产品定单。如此螺旋上升，形成木板不断增高的木桶，这就是再造的流程。

　　至此，海尔的流程再造进入新境界。T模式是张瑞敏“人单合一”管理思想在现阶段的具体形式。他在今年9月海尔全球经理人年会上指出，海尔在全球市场上取胜的竞争模式就是“人单合一”，即“人单合一、直销直发、正现金流”，人单合一是每一个人都有自己的“定单”(即市场目标)，都要为它负责，而每一张定单也都有人负责；直销直发要求直接营销到位，直接发运到位；正现金流就是净现金流是正值的高增长。“人单合一”所要求的“零距离、零库存、零逾期”，可以通过T模式来实现。

　　T模式是对企业全方位素质的考验和要求，是对全流程的预算和控制，前提是每一名员工都是创新的SBU。美国沃顿商学院的马歇尔教授在评析海尔的流程再造时曾说：“如果海尔能够做到这一点，肯定是全世界最有竞争力的企业，但是真正要做到这一点是非常非常困难的。”如今，海尔找到了实现其“人单合一”理念的T模式，虽然难，但坚信“找对了路，就不怕路远”的张瑞敏义无反顾。