商业并购，以死的方式重生

　　巴西亚马逊河岸边孵育的鳄鱼，出壳时体长仅有10厘米，任何一条小鳄鱼出生后惟一的目的就是：比它的同胞们长得快一点，从而让他的“天敌”选择其他更弱的小鳄鱼作为食物；而他惟一的办法就是吃，吃掉一切———最好是它的同类，这样一是壮大自己，二是直接消灭未来的潜在对手。直到一年后，最后一条鳄鱼逐渐成为体长3至4米的庞然大物，并成为河流惟一的统治者。对于鳄鱼而言，命运就是“要么做大，要么被吃”。话糙理不糙，现在这句“糙话”成为现代商业经济的“铁律”。

　　2005年，是中国商业经济的“资本元年”，资本以前所未有的霸道，掀起一场类似动物世界“大鱼吃小鱼”的“并购”运动，资本意志以秋风扫落叶之势，席卷了百货、家电、超市、珠宝、建材。涉外酒店等众多经济业态，极大地改变了现代城市大众的经济生存的形态。这种兼并———无论是自愿还是非自愿的，终将是不可逆的，行业的资本整合终将成为大势所趋。

　　2005年的资本“购并潮”的一个重要特征就是商业资本与金融资本的高度融合和相辅相成，与顾雏军“格林科尔系”缺乏实业支撑、主要依赖金融手段，占有他人资本的“纯金融”运作模式不同，今年的商界“并购”狂潮背后，一般肯定有优良的商业或制造业的实业资产支撑。

　　这其中主要典型的有四种模式，一种是金融资本的商业化，典型的是“国美型”收购，一方面北京国美电器依赖香港上市公司的资源，获得规模迅速扩张所必须的充沛的资本流量，同时又利用商业企业的发展业绩支撑股价的稳定上涨；实现良性互动。

　　另一种就是由商业资本的金融化，实现对商业资本的控股权。典型的就是南京新街口争议不断的“金鹰型”收购，由金鹰集团将自己的商业资金打入股市，先是暗中收购然后是强行收购新百股份的股票，造成大股东控股的既成事实，然后迅速入主新百股份董事会，同时又依赖新百对于大洋百货的资本纽带，实现对于后者的控股，在新街口形成“金鹰系”，客观上形成新街口一家独大的事实。

　　第三种就是实业资本的金融化最终转化为商业资本，典型的就是“雨润型”，由南京雨润集团在一级市场上通过强行收购的方式撑控新百和中央，则是实现对于商业资本的渗透和转化。

　　第四种就是商业资本直接引进海外投资，金融资本或者是商业资本，接受海外投资集团的控股合作，如“苏果型”，苏果超市主动由华润控股，苏果获得资金和管理；再如“通灵型”，就是国内商业资本接受海外商业资本的控股。

　　商业资本的金融化实际上就是“全流通化”，过去的一种说法是“买办资本主义”，实际上在现代资本环境下，“商业资本的买办化”是一种趋势，本质上就是资本的一种最佳配置需要决定的。

　　这种资本和业绩互相支持的“并购”是“时代的强音”，是中国商业告别“单一资本”时代的开始，商业企业开始能够更加理智、明智地判断自身的优劣，正视和世界的差距，在国内开放和全球化的双重语境下对于自身发展的冷静选择。在“国有商业”的“体制神话”在国内商战中轰然倒地的时候，中国商业的另一个神话———独资的、高度一元的“民族商业”宏大话语的价值动摇。

　　因为过去的二十年商业的自由竞争带来过多的竞争者，必须通过“优胜劣汰”的“鳄鱼原则”实现集中。就家电大卖场而言，速度就是一切，凭借自己选址、开店只是原始积累，永远无法满足对于扩张速度的渴望，所以并购或强行并购就是最佳选择；对于若干小品牌而言，它们的价值不是被不被吃的问题，而是怎样被吃的问题，最可悲就是没有被“吃”的资格，自己关门歇业；最明智的就是主动积极地接受并购的宿命，最大限度的包装自己，在并购中最大限度的卖个好“身价”。苏果超市、南京通灵都是如此主动地选择“合作”，华润苏果、trosere通灵都是似乎在一夜之间就“吞噬”了本土品牌，通灵翠钻的老板作了“复合品牌”的经理居然面带喜色，正应了商界那句老话，“没有错卖，只有错买”。

　　但是2005年如此多的本土品牌主动接受“并购”还是令人惊讶。中国商业主动从独资走向合资，从50％以上的控股者走向一个“利益相关的参与者”（stakeholder），从单一本土品牌走向“合资品牌”，这也意味着民族工商业现代竞争心态的成熟。所以有人说，2005年是中国商业“卖身”年，将成为中国商业史上的里程碑。

　　当然，“大梦谁先觉，平生我自知”，对于许多还没有彻底从“国企梦”中醒来的商业零售业来说是一个无奈之年——这里有必要提及的是，十年前南京国有商业就开始喊“狼来了”的危机感，但是临了临了还是不免“人为刀俎，我为鱼肉”的命运，为什么？因为现代商业的发展早已不是利润“原始积累”、自由竞争、天天打烊算账的行情了，苦心经营几年不如一笔“并购”买卖。所以，南京国有商业之“痛”，不在于努不努力，而在不知怎样努力，古语说得好：识时务者方为俊杰。

　　《江南时报》(2005年12月30日第十七版)