璀璨“芙蓉王”11年铸就　

　　璀璨“芙蓉王”11年铸就

　　跻身国内最具价值品牌十强，创造逾400亿社会财富

　　本月下旬，获殊荣无数的常烟“芙蓉王”在香港再次加冕。2005年，在世界品牌实验室“中国最具价值品牌”评比中，“芙蓉王”位列前10名。在此之前，“芙蓉王”在国内

　　“芙蓉王”创立至今仅11年，而就是这一并不算老资格的品牌，已为常德烟厂(以下简称“常烟”)创下了400多亿元的社会财富。2005年1－11月，常烟共销售卷烟126.68万大箱，实现销售收入116.33亿元(含税)、利税87.5亿元、利润17.79亿元，同比分别增长了13.11％、17.51％和38.42％。

　　而“芙蓉王”品牌的发展也折射出常烟的高质量运作。很少人知道，如今风光无限的常烟，当年曾是险些被国家裁撤的作坊式小企业。短短十几年间，是什么改变了常烟，记者走进常烟，揭开常烟这层神秘的面纱。

　　定位高端抢占市场

　　自上世纪50年代以来，中国卷烟市场大致经历了低档次数量型、数量与质量并重型、质量与价格型、品牌效益型四个阶段。而目前，则处于品牌经营时代。卷烟市场的发展要求卷烟产品不断提升附加值，不但要在技术上不断创新，质量上不断改进，还要在品牌上做足文章。消费卷烟，不再只是为了满足嗜好，还昭示了消费者的身份、爱好、生活态度等精神需求。

　　11年前，常烟初创“芙蓉王”。当时，恰逢国家放开卷烟价格，国家经济开始起飞，社会消费已经走出温饱模式，中高档消费阶层已经成型。常烟决策者认为，中端产品已趋饱和，应充分利用厂里的科技优势，开发高端品牌，填补市场空白，才可决胜市场。于是，“芙蓉王”应运而生。该品牌一面世就引起了轰动，一时间，“芙蓉王”誉满华夏。

　　数年之后，进入世纪之交，中国社会经济发展不断成熟，中产阶级、富裕阶层壮大成熟起来，相应的高端需求也快速增长。根据市场变化，常烟确立了“芙蓉王”新的中长期发展战略，不断加大科技含量，抢占市场制高点。

　　在国内市场拓展上，“芙蓉王”将重点放在省际交易，在攻入绝大部分重点城市之后，他们又开始进行一扫盲区、二扫盲点的“市场扫盲工程”。目前，“芙蓉王”已在国内96％的省会城市和80％的地级城市(共600余座城市)安营扎寨，在全国交易会上的省际交易订货量连续居全国第一。与此同时，“芙蓉王”产品出口美国、马来西亚、印度尼西亚、新加坡、澳大利亚、阿根廷等31个国家和地区。

　　技术创新为品质护航

　　品牌的领先与壮大是产品质量过硬的标志。常烟对产品质量的信心来自其持续不断的技术创新。常烟一位技术部门负责人曾经夸下海口:“我们的‘芙蓉王’不怕别人模仿，别人模仿的永远只是我们昨天的品质，永远也跟不上我们品质提升的速度。”

　　在11年的技术创新历程中，常烟技术中心配方组的专家们印象最深的是关于烟叶原料色泽的争议。当时，厂内好烟叶的通行标准是色泽鲜亮，对其可用性认识并不透彻。但是，随着年产量逐渐增加，从企业的形象产品转化为效益产品时，如果固守着原有观念，原料问题很可能成为制约企业发展的瓶颈。

　　产品研发小组敏锐地意识到，不能简单地把颜色看做衡量烟叶品质的惟一标准。他们提出，产品的用料应该以成熟度、可用性和实用性为前提，重点考虑原料的内在质量，如果能够达到风格突出、香气浓度适宜、内在化学成分协调等标准，即便是颜色偏深也一样适用。为了保持烟草的本香，研究人员不仅在选叶和调香上煞费苦心，而且在生产过程中的蒸叶、加料、烘丝等各项工艺均采用了独特的控制标准。事实证明，产品研发小组对卷烟用料标准、配方思想、工艺处理乃至卷烟质量评价都突破了传统，而这一切来源于常烟对中式卷烟核心技术的深刻理解，来自于对传统经验的超越和创新。

　　筑巢引凤组建科研队伍

　　技术创新离不开强大的人才支撑。在全厂5000多员工中，有1000多人从事科技工作，这一比例在全国烟草企业中恐怕无人能及。不仅如此，常烟还拥有自己的科技委员会、专家委员会，每年的科研经费超过1亿元。

　　近几年，通过实行博士年薪制及提供优惠的生活待遇、和谐的工作环境筑巢引凤，常烟形成了一支高素质的科研队伍。目前常烟拥有3名博士后、6名博士、30多名硕士、500多名本科生和1000多名专科生。同时，组建了由原料研究、配方研究、工艺技术研究、分析研究、生物研究等多学科组成的国家级企业技术中心，建立了以课题制为主的科研管理机制，高起点修建了技术中心大楼，配置了先进的科研仪器，给科研人员创造了良好的工作环境。此外，还开办了脱产本科班和在职MBA工商管理研究生班，并对全厂80％的员工进行了专业培训。

　　据悉，为不断完善和健全科技创新体系，常烟建成了烟草研究所、产品研究所、技术研究所、分析研究所和综合办公室“四所一办”的完整科研体系，并与国内一批知名大学、科研院所组建了烟草工程、烟草化学、卷烟工艺、化学分析测试、吸烟与健康五个开放式联合实验室，还与国外高等院校构建了国际合作的技术互动联盟。

　　文化熏陶增加凝聚力

　　做企业的人都明白，企业文化是企业发展最坚实的支撑。早在2001年，常烟党委就意识到企业文化在企业管理中的重要作用，并着手提炼整合企业文化。常烟出资百万元聘请国内一流的文化策划公司，结合企业实际情况进行详细的调研，对企业文化进行系统的梳理规划。2003年，融合全体常烟员工智慧的企业文化读本《芙蓉之道》和《芙蓉金律》问世，对常烟的企业使命、价值观念、行为准则、行事方式等进行了诠释，提出了常烟人共同奋斗的目标，明确了常烟人为之努力的方向。

　　几年下来，常烟的文化光彩已开始在各方面显山露水。管理方面，常烟大力实施企业内部改革，优化管理机制，最大限度地发挥员工潜力。在常烟，没有干部、员工之分，所有的岗位都靠竞争得来。2001年，常烟实施了建厂以来最大规模的组织机构与干部人事制度改革，机构由原来的39个精简为目前的22个，中层干部由143个精简为101个。次年，常烟在主业范围内展开了劳动用工制度改革，共完成2289个岗位编制的竞争上岗组织工作，有4380余人次参与了竞争。2004年10月，又展开了第二次大规模的中层干部竞争上岗工作，进一步坚持和完善了中层干部竞岗制度。

　　团队方面，常烟着力打造学习型组织、开放型团队，各技术部门、技术与生产部门之间定期沟通，消除了专业壁垒，1＋1>2，科研力量得到很大程度的加强。

　　在企业的联合重组方面，常烟提出实现文化的融合才是最高境界。原本四个不同的企业，在常烟企业文化的熏陶下，已在两三年的时间内完成融合，员工凝聚力空前显现，常烟家族也因此继续壮大。

　　回顾

　　“芙蓉王”创新之路

　　2000年末

　　常烟推出蓝嘴塑盒“芙蓉王”，立刻风靡跨世纪后的第一个春节。

　　2002年

　　蓝盖“芙蓉王”应运而生，以精美包装、低焦油、低危害的特点，吸引了市场的眼球。

　　2003年春节

　　为与国际化低害卷烟大趋势接轨，常烟推出了中国第一支200元以上、最低焦油含量的蓝软“芙蓉王”，立即火爆湖南，热销京城，风靡沿海地带，并在全国成功人士中树立起一座品牌的丰碑，引发全国的“蓝色风暴”、“蓝色世纪冲击波”。

　　2005年元旦

　　单价1000元以上的钻石“芙蓉王”神秘现身，在市场上供不应求，形成抢购之势。

　　常烟今年前11月业绩一览

　　指标数额同比增长

　　销售量126.68万大箱-

　　销售收入116.33亿元(含税)13.11%

　　利税87.5亿元17.51%

　　利润17.79亿元38.42%

　　旁边报道

　　常烟冲刺年利润30亿目标

　　国家烟草专卖局局长姜成康在2004年全国烟草工作会议上曾明确指出:“推动重组、走向联合是优化企业组织结构和实现企业规模扩张的必由之路，是提高中国烟草总体竞争实力、保持平稳发展的关键所在。”事实上，从2003年起，全国卷烟工业企业已大范围展开圈地行动，先后组建了16家省级中烟工业公司，省内兼并重组风起云涌，优势企业纷纷跨省谋求长远发展，云烟系、中华系、湘烟系三大系初见端倪。而不少熟悉烟草业的专业人士均认为，三大系中，湘烟系势头强劲，大有后来居上之势。

　　作为湘烟系的龙头，兼并重组也是常烟应对市场洗牌和国外烟叶大鳄挑战、做优做强企业的一项重要战略布局。常烟把握行业组织结构调整的大趋势，充分利用国家扶优扶强的改革政策，积极稳妥地主动出击扩大规模，走兼并联合之路。2002年正式兼并了省内祁东卷烟厂；2003年、2004年又分别成功兼并重组了省内零陵卷烟厂与吉林省四平卷烟厂，使该厂产销规模达到了130多万箱，为企业做大做强赢得了更大的发展空间与资源。

　　2004年常烟已全面完成“十五”计划，提前一年进入“十一五”发展期。在2003年召开的第七次党代会上，常烟确立了“十一五”的“2231”战略目标:即到“十一五”末期，品牌规模发展到200万箱以上，年度收入达到200亿元以上，年度利润达到30亿元以上，力争进入世界一流企业行列。

　　本版撰文:董珺

　　图:

　　常烟和谐的工作环境吸引了一大批技术人才。资料图片

　　发展仅11年的“芙蓉王”已在国内600余座城市安营扎寨。资料图片