中石油为何要搞这么大　

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　　看到中石油吉化事故调查组里有国资委的官员，我就很想知道这家作为中石油及全部中央国资的“出资人代表”，对一向高举的“做大做强”战略，有没有一点反思和自省？

　　除了“领导重视安全”以外，我认为公司的组织规模和是否能够实现有效的管理，

　　有人或许反对:世界上比中石油大的公司有很多，怎么就轮到中石油来称“规模过大”？是的，世界上比中石油大的石油巨头多得是。比如全球最大的英国石油，2004年销售额2850亿美元，总资产1910亿美元，分别是中石油的4.2倍和2.65倍；全球第二大石油巨头埃尔森美孚，则是中石油的4倍和2.59倍。如果单以总资产规模论，中石油比墨西哥石油和巴西石油还要小。但是，从公司员工规模看，中石油的41.7万员工，分别等于英国石油(10.3万)、埃尔森美孚(8.59万)、墨西哥石油(13.7万)和巴西石油(5.4万)的3倍到7.7倍。就是说，中石油的员工规模遥遥领先，名列世界石油公司之首。

　　问题就在这里。国资委重视的“做大做强”，以“财富500强”为准。那里的公司大小排序，论的是销售总额或总资产规模。但是，与安全事务等密切相关的“有效管理”，却首先是人力资源的管理。人力资源者，巴泽尔教授所谓的“主动资产”是也，很不容易管的；人员越多，管理难度越大！

　　矛盾由此而生。从销售和资产规模看，中国的大型国企还大得不够——例如中石油仅在全球500强中排名第46——不免令“做大做强”人士感到焦虑；但从人员管理规模看，许多中国大型国企早已大得离谱，根本无法实现有效的管理。

　　问题是《红楼梦》里的王熙凤说得好，“大有大的难处”。公司大到难以实现有效管理，究竟还有什么经济意义呢？从传统国企一路走来的中国大型公司，本来就有冗员过多的毛病。像中石油这样的公司经过海外上市，作过减员和瘦身的努力，但人员规模仍然偏大。更重要的是，长期远离市场竞争的压力，怎样实现有效的现代公司管理，尚需探索和积累经验的时间。从现实出发，多搞几家小一点的石油公司，互相竞争，推进有效管理，然后由真正经受了市场考验的强者收购兼并，先做强、再做大，不是也很好吗？

　　(原载1月10日《金融时报》，作者周其仁，本报有删节)