戴尔的创新之道（自主创新·他山之石（一））

　　本报驻美国记者唐勇

　　戴尔的成功堪称最典型的美国商业传奇。

　　1984年，一个名叫迈克尔·戴尔的美国青年主动申请从大学退学，以1000美元起家创建了戴尔计算机公司。那年他刚满19岁。在20余年的时间里，这个名不见经传的小公司竟

　　直销：戴尔克敌制胜的法宝

　　在戴尔总部采访期间，记者获悉，跟其他成功企业一样，戴尔的成功离不开创新。直销则是戴尔克敌制胜的法宝。

　　戴尔在创办公司时，绝大部分电脑企业都通过生产—批发—零售这种传统的商品营销方式销售产品。但戴尔却别出心裁地提出直销：绕过零售店和批发商，直接将个人电脑销售到消费者手中。随后多年的事实证明，这种低成本的直销模式给戴尔提供了高额的利润空间，并使戴尔与客户建立了密切关系。

　　可贵的是，戴尔并没有躺在直销模式上睡大觉。负责制造和销售管理业务的副总裁迪克·亨特告诉记者，戴尔“每天都在对直销模式进行改进”。今天，戴尔不仅把直销模式用于销售电脑，也用于销售投影仪和MP3播放器。戴尔还通过与敦豪速递公司合作，获得了在12个小时之内向美国本土消费者提供墨盒的能力，由此成功地打入打印机市场。

　　亨特还说，为了弥补直销模式的不足，戴尔在全美成千上万的购物商场里设置了样品展示台，如果客户看中了某样产品，他可以立即在那里进行网上订购。

　　员工：戴尔成功的秘密武器

　　在亨特看来，拥有优秀的员工队伍是戴尔成功的“秘密武器”。

　　亨特说，戴尔的员工非常富有创造性。工人天才性地提出了“商业过程改善计划”，被戴尔管理层采纳。由于实施该计划，仅2004年一年戴尔就节省了19亿美元的运营费用。

　　亨特介绍说，戴尔员工对公司的满意度很高，最近一次匿名调查达到77％。员工之所以对公司满意，之所以创新积极性高，也部分是因为受到戴尔高层“亲民文化”的影响。在戴尔公司，一把手经常与最普通的工人保持着沟通。董事长迈克尔·戴尔和总裁兼首席执行官凯文·罗林斯每个季度都要到戴尔的工厂视察至少一次并向工人征求意见。“像戴尔、罗林斯这样愿意经常往工厂跑的大公司高层并不多。”

　　合作：戴尔并没有撒手不管

　　充分与电脑零部件供应商和原始设计制造商合作，但对合作方保持适当的信任，是戴尔的又一制胜秘诀。

　　亨特说，戴尔与原始设计制造商建立了协作伙伴关系，戴尔让这些设计制造商负责部分电脑系统的初级设计。“但非常重要的是，戴尔并没有撒手不管，而是从头到尾对原始设计商的设计施加巨大的影响”。戴尔会随时把客户的意见反馈给原始设计商，让他们在设计时充分注意到客户的意见。戴尔还会对原始设计制造商的设计进行检测，以确保它们达到戴尔的标准。

　　亨特说，更加复杂的设计都由戴尔自己的设计中心来完成。实际上，戴尔的设计中心让笔记本电脑的价值增值70％以上。戴尔的一些竞争对手让原始设计制造商包揽全部设计和制造业务，然后打上自己的标签，卖给消费者。而“戴尔从来不会这样做”。

　　亨特说，戴尔还直接向配件供应商派驻工程师。这些工程师就住在配件供应商所在的城市，几乎每天都要到工厂上班了解配件的生产情况。在这些配件被送到戴尔公司以前，戴尔对这些产品的情况已经很了解。

　　研发：戴尔投入产出比超同行

　　研发是创新的一个重要指标。在谈到研发问题时，亨特告诉记者，戴尔每年的研发经费约为5亿美元，占销售总收入的1％。“跟其他一些公司相比，研发经费和比例可能都不高。但是戴尔在研发方面的投入产出比远远高出同类公司”。统计显示，戴尔每投入1美元的研发费用，就会产生9美元的营运收入。亨特说，看戴尔的研发投入不能只看戴尔一家。戴尔与供应商密切合作，通过持续的沟通促进供应商的研发工作。如果这样算起来，集体研发费用每年投入相当可观。

　　亨特很自豪地说，很多人有可能不知道，戴尔有4000多名工程师。在他们的努力下，戴尔的创新不断涌现，迄今已经获得1100多项专利，700项专利正在等待美国专利局的批复。“我们还要在全世界招募更多的工程师！”

　　（本报华盛顿电）

　　《人民日报》(2006年01月13日第三版)