高层人事更迭韩伟挂帅格兰仕微波炉中国营销团队

　　格兰仕董事会近日发布红头文件，原执掌格兰仕小家电内销的总经理韩伟被聘任为微波炉销售公司总经理，兼管生活电器（即原小家电）销售公司；而原微波炉销售公司总经理龚志安则调任格兰仕空调销售公司总经理。

　　尽管董事会方面并未就此对外发表公告，但是关于格兰仕走马换将的消息还是引起了业内外的高度关注。岁末年初，中外家电巨头都在重布战局，在这个重要时刻，格兰仕换

　　日前，记者有机会采访了格兰仕新任微波炉销售公司总经理韩伟先生。

　　后生可畏，领导品牌焕发青春

　　记者：格兰仕新年度人事调整在业界引起了轩然大波，社会各界对此都倍加关注。作为人事更迭中的当事人，您是怎样看待这次调整的？

　　韩伟：经过05年的调整，集团公司基本确立了新十年的工作指导方针——绩效导向，目标推动，带动人事薪酬制度变革，调动人才的积极性。新年度公司根据目标管理进行相应的人事变革，并不是说原来的人员不适合该岗位工作，而是公司希望通过人才的合理调整和自然流动，把人才的主观能动性充分地调动出来，让人才资本更加优化，增强企业的组织活力。

　　记者：05年您主要是领导小家电的中国营销团队，如今要兼管两个团队，压力是否相应增加了许多？原有销售公司的架构体系是否也会有相应调整？

　　韩伟：单纯从工作量上来看，好象是有所增加。但是，现在微波炉和生活电器两个营销团队都相对稳定，80%以上都是身经百战的年轻精英，而且核心领导班子都有独挡一面的能力和魄力，所以就我个人而言，新的岗位有压力，更有动力。

　　在组织架构上，格兰仕微波炉销售公司和生活电器销售公司是两个独立而又互动的单位，原有的营销架构体系基本不变。但是KA系统的工作较去年会有一些变动，以前各个销售公司都有自已独立的KA部，新年度将整合KA部资源，统一一个KA部服务微波炉和小家电两个市场，力求在新年度将大连锁、大卖场的服务支持工作做细做深做透。我从零售业出来的，对服务的重要性深有体会，服务水平的专业化、快捷度等水平不仅影响产品的分销，更直接关系到品牌形象的提升与企业的可持续发展。

　　记者：据我所知，您今年才35岁，执掌空调中国市场的龚志安总经理也才34岁，这是否标志着格兰仕在统筹业务层面的高层已经走向年轻化？

　　韩伟：纵观中国家电行业企业以及日韩企业，市场营销层面的统帅，绝大部分老龄化。客观上，在高强度的过剩经济竞争中，人才队伍的能力、精力都是必不可少的，这也是构成企业竞争力的基本元素之一，实际上，从2000年开始，集团就在积极推进干部队伍年轻化的建设，目前已经卓有成效，集团执行总裁也不过四十出头，一支年轻有为、精力旺盛的高效经营团队已经在格兰仕形成。

　　后来居上，幸运还是精干？

　　记者：05年是格兰仕小家电发力中国市场的第一年，您去年担任小家电中国市场营销总经理，在电烤箱、早餐机、电饭煲、电磁炉等多个产品领域都有不错的成绩，可以称得上是一个伟大的开端。

　　韩伟：格兰仕小家电去年能交出一份不错的成绩单，这是组织竞争力的结果，集团公司给出了清晰的战略指引，我们整个营销团队都很努力，很敬业。能和这样一个组织并肩创业，我认为首先我是一个幸运的人。

　　记者：您一再强调组织体系竞争力，我们希望能从您这里获得更具体的分享。

　　韩伟：在欧美体系的商业业态中，人们是按标准、按规则办事，整个组织呈有序高效的运营，而国内企业大多数随意性大，凭感情多，无标准、无规则的事很多，专业化水平低下，整个系统缺乏有效组织。这几年国内强势连锁业态迅猛发展，许多企业适应不了，甚至出现对抗对立，自建渠道、自建网络，而不是走专业化分工协作的道路。恰恰未来企业成功的关键，是要看其定位是否专注，定位是否明确，看企业有没有一个高效的组织体系来实现其目标定位。在产品力、研发力，制造系统的管理力、营销力、团队力、服务力等整个产业链中，最核心的就是要将各种经营要素整合起来，形成系统竞争力。我加盟格兰仕，首要看重的就是格兰仕的专业协作精神，格兰仕是中国家电企业中能坚持十年专注做好一件事的为数极少的企业之一。

　　记者：面对新岗位，您认为挑战主要在哪？

　　韩伟：无论是微波炉还是小家电市场，竞争会更激烈、更多元化。但究根结底还是制造、服务、营销的竞争，而企业各方面的创新力显得尤为关键。企业创新，既包括产品的创新，也包括营销创新、管理创新。产品力、研发力、营销力、服务力等都是产业链中不可忽视的环节，但最核心的工作，还是要将这些经营要素组织起来，促进管理系统的创新。

　　在06年，家电行业“两高两低”的问题会更加突出，高投入、高成本却带来低回报、低增长，因此很多企业陷入高销售额、高亏损的尴尬之中。目前格兰仕的产品力、研发力、制造力都占有明显的比较优势，在新年度的工作中，我们特别要强调营销服务水平，要靠强有力的组织系统来推进服务水平提高。我们的服务对象不仅仅是消费者，还包括上下游的商业合作伙伴以及组织内部各环节，服务无处不在，无时不在，所以我要求我的团队必须提高服务意识和能力，服务力这是企业在新时期新形势下的主要核心竞争力之一。

　　“赢”销梦想：再创几个NO.1

　　记者：能透露一下您的新年工作规划吗？

　　韩总：2006年工作的构想，可以简单地概括为四方面：渠道优化；市场优化；服务能力优化；体系管理能力优化。在新一年里，主要把这几方面耕深做透。

　　微波炉和小家电有互通之处，也有不同。近年来，中国市场竞争环境恶化，经营成本压力加大，因此，我们要不断学习，不断探索和总结，无论是微波炉还是小家电，我们都要致力于打造一支学习型的团队。在具体业务操作方面，格兰仕在微波炉行业已经奋斗了十多年，2005年在中国市场已经实现了产销售量和市场占有率的“十年冠”，占领了全球市场的半壁江山，在新年度我们主要是做“锦上添花”的事情，侧重于加快三四级市场的开拓和提升岗位费效比。小家电是格兰仕的新产业，年轻，后劲十足，05年格兰仕小家电业务能得到迅猛发展，成为行业领导品牌，主要得益于在KA上的迅速突破，新年度我们将进一步增进与强势专业连锁和洋超市的战略合作。另外，微波炉成功的历史经验也值得小家电借鉴吸收，两者优势互补，可以比同行少走很多弯路。

　　记者：您执掌格兰仕小家电内销业务一年，创下了销售额同比增长800%的业绩，06年您要兼管微波炉和小家电两个市场，相信公司董事会及您的营销团队对您都会有比较高的期望。

　　韩总：格兰仕人的工作信条是“要么不做，要做就要做世界第一”，我为有机会参与如此光荣的事业而高兴。06年，我们在强化微波炉绝对第一的同时，在小家电领域，除了要保持电烤箱、早餐机的领先优势，对电磁炉、电饭煲的行业目标定位为“保二争一”，即在1-2年内要拿下中国市场第一。

　　韩伟个人简历

　　1989年－1993年，在同济大学环境工程系学习。

　　1995年－2000年底，担任上海家乐福家电采购总监，是中国连锁业最早的几个资深采购之一。

　　2001年－2003年，代理多种知名小家电，多个产品销售业绩做到全国第一。

　　2003年－2004年7月，担任上海世纪联华集团全国采购部长。

　　2004年8月，加盟广东格兰仕集团，任格兰仕销售有限公司KA总监。

　　2005年，任格兰仕销售有限公司小家电销售本部总经理兼KA本部总经理，

　　2006年，任格兰仕微波炉销售公司总经理，兼管生活电器销售公司。