龚志安：启动格兰仕空调“中国元年”的舵手

　　1月5日，从格兰仕集团传来消息：龚志安接掌格兰仕空调（中国市场）销售公司总经理一职。因“空降兵”朗青离职在前，这个消息也同样令人关注。

　　龚志安被格兰仕营销精英们俗称为“龚爷”。三十出头的有为青年，如何招来“爷

　　蚂蝗精神的倡导者

　　作为一个全国市场的操盘手，龚志安深知学习和创新的重要性，也知道坚持和坚守对职业生涯的重要性。在格兰仕的企业文化中就有他所提倡的“蚂蝗精神”所代表的坚持和坚守。

　　很多在乡下长大的人都见过这种在水中生活的软体动物，假如你给了它任何接近的机会，这条不起眼的黑色小虫就会锲而不舍地附上你的身体，直到叮出血。这样听来或许有些恐怖，但在竞争残酷的市场上，不成功的话，等待自己的就是一败涂地，而这样的结局恐怕是更加恐怖的。

　　龚志安一直要求格兰仕微波炉的营销人，要把心态放正，认真分析客户、分析市场、分析敌我品牌优劣，抓住主要矛盾，找到最适合的方法，剩下的就是要学习蚂蝗锲而不舍、持之以恒的精神。发扬蚂蝗吸血的叮与吸的本领，用执著感动客户，让上帝流泪。

　　正是这种深入骨髓的坚持精神，让格兰仕微波炉数十年如一日，一直坚守在世界微波炉第一的位置上；这也是格兰仕集团委派他就任空调销售公司总经理的原因，就是希望他能够将空调带进行业的领军品牌。

　　二次开盘的领航者

　　随着世界最大空调专业制造基地的启动，格兰仕空调在2006年开始展现规模效应，仅内销目标就高达300万台。

　　为了适应中国市场高强度、高速度的动态竞争，从05年8月份开始，格兰仕空调对组织架构、产品结构等进行了全新的优化变革，成立格兰仕（中山）空调有限公司，实现产、供、销、人、财、物、信（息）一体化，组织结构更加扁平。其次，坚持“区域代理制、捆绑销售”的市场操作模式，集中资源培养核心战略合作伙伴，严格“顺价销售、政价分离”，结合经销商盈利模型管理框架，通过盈利模型持续改进管理手段，确保经销商利益，提升格兰仕空调的渠道竞争力。

　　几个月的涅盘，换来了淡季体系作战的强大市场效应。从8月1日的第一次开盘后，经过五个月的调整和奋战，格兰仕空调人用只争朝夕的心态，急流勇进的激情，抢注色彩商标、发动光波攻略、整改终端形象、冲刺“柜机冠军”——一系列逆市而动的举措将这个中国空调市场的后来者推上了“新四军”的宝座。

　　“2006年是格兰仕空调的‘中国年’”。从8月1日提出“为你而变！”的口号，格兰仕空调在短短四个月的时间里已经从此前的十位左右晋升到现在的前四强。在所有人的都认定的秋冬是淡季的时候，格兰仕却偏执地按照自己的套路使出怪招——别人休息我加班。格兰仕人认为“淡季不淡是向往旺季的结果，旺季不旺是不重视淡季的后果。”

　　有什么样的心态就有什么样的未来。格兰仕的出货量从八月开始，不是常规中一个月比一个月淡，而是恰恰相反，进而出现陆运、海运齐齐动员出货的罕见景象。格兰仕空调淡季热卖的现象，值得业界思考。

　　在新年到来之际，格兰仕走完了空调冷冻年度二分之一的路程，也完成了为自己制定的——“保四争三”的上半部分目标，并且正式宣布：格兰仕空调，全面进入二次开盘阶段，这一次的目标，是“争三”。

　　“二次开盘，将是我们打破旧有‘三国’格局的开始”，龚志安认为，“我们用比别人多一倍的努力，一天当作两天用，抓住了行业洗牌的先机。在二次开盘的新战役中，格兰仕将继续秉承‘速度、规模、保本’的核心思想，并将完善系统竞争能力，驱动技术、营销、管理三个轮子，通过组织再造、流程升级，内外双修，为旺季市场的战役准备筹码。”

　　中国市场的掌舵者

　　“进四强难，进三甲难上加难。”这是空调行业资深人士的共识。因为现在空调行业的老牌巨头，每一个都在空调业数十年，在研发、生产、销售等方面各有体系，要想挤掉其中的任何一个都非易事。

　　格兰仕集团执行总裁梁昭贤在接受记者采访时曾表示：别人做空调是在赌钱，而我们做空调是在赌命！

　　今天，龚志安面对记者，还是一样的态度。

　　在占地三千亩的工业园上，数十个亿的投资，三万多名格兰仕人的事业，无数商家和消费者的期盼，都促使着格兰仕空调加速前进。

　　格兰仕空调将2006年定位为“中国年”，业界也认为2006年是格兰仕空调品牌运作的“分水岭”。在过去五年中，格兰仕倾力打造世界最大的空调制造基地，通过追求绝对的成本领先优势夯实实业基础。因为有全球营销平台作基础，格兰仕空调在自主创新上也表现出了“后发制人”的强势，目前已经推广到全球市场的光波空调，就是格兰仕追求技术领先的一个很好写照。

　　世界名牌家电协会有关专家指出，格兰仕空调用全球的视野、专业的精神，抓住了世界空调产业转移的机遇，已经在2005年完成了对品牌与产品的全线整合。2006年格兰仕空调将蓄势在本土、海外两个市场同时发力。

　　这几年，虽然中国空调业的强势品牌与弱势品牌的格局已经比较清晰，但是还没有形成绝对的寡头垄断现象，中国空调市场需求保持着健康持续的增长。龚志安表示，对于拥有雄厚实业基础的格兰仕来说，2006年的机遇远远大于挑战。

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　　业界在惊叹格兰仕的雄心勃勃时，也发出了疑问和猜测：空调和微波炉，是两种完全不同概念的产品，市场格局也有着天壤之别，难道格兰仕想用经营微波炉的理念来操作空调？

　　记者：格兰仕在微波炉方面的成就在业界已众所周知，您认为格兰仕空调是否具备这样的资质？您计划如何让格兰仕空调在中国市场驶入超常规的发展航程？

　　龚志安：格兰仕有强大的专业制造能力和高科技开发能力，目前在全世界还找不到能与格兰仕中山空调基地实力相媲美的空调专业制造基地。我会带领好我的销售团队，凭借格兰仕在空调市场绝对的性价比产品竞争力参与竞争。

　　如果说有何绝招，应该说对手的错误就是我们的空间，现在一些所谓大品牌都在自建专卖店、自建渠道，我认为这是一种“返祖”现象。随着社会经济的发展，应该是社会化分工越来越细，而非小而全、大而全（这是一种小农经营模式）。我将带领格兰仕空调中国营销团队全方位、多层次与目前的强势专业连锁建立战略同盟关系，因为在这方面格兰仕有很大优势，尤其在过去掌管格兰仕微波炉销售公司的时候，格兰仕与众多强势专业连锁、超市系统建立了深厚的友谊和战略合作关系，格兰仕坚持走专业协作道路，集中力量于专业制造方面，在流通领域，我们会全力配合，服务好强势的商家，形成强强联合的态势。昨天的格兰仕已与全世界一流的商家建立全系统的战略关系，今天的格兰仕和明天的格兰仕会一如既往，不断完善自己，不断提高管理水平和服务水平。

　　记者：为什么目前许多一线品牌要自建销售网络？这是否属于回避或增加与强势终端对抗的砝码？

　　龚志安：一些厂家过去对一些弱势商家做惯了“老爷”，面对强势终端的迅猛崛起，商业格局发生根本变化，这些厂家还自以为是。从根本上讲，一些企业的老板层面的指导思想有问题，当然其中也有体制问题，不少企业还属于国有企业、上市公司，企业不属于老板的，所以喜欢做“山大王”，当然更有一大批职业经理们，不愿意改造自已。

　　事实上，这几年，流通领域人才队伍发展水平已经超越制造领域的人才队伍，高速发展的流通业使大量人才集聚，制造业面临过剩经济的竞争，要做好“苦行僧”，大部分人不行。过去空调行业有一句俗语，不喝、不吃、不嫖、不赌做不好空调，空调行业变成了一个“大染缸”，所以顺着“山大王”老板，不思进取。过去格兰仕也招聘了不少空调销售精英，有的与格兰仕文化融合很好，有了很大发展，也有的与格兰仕文化格格不入，发展情况很不好，因为格兰仕需要优秀的“服务员”，能跟上流通业态发展，超越流通业态发展的精英人才。

　　记者：您如何看待现在的中国空调市场？

　　龚志安：2005年整个中国市场的空调销售不景气，一些主要厂家用传统的思路经营，导致大量压库。据业界不完全统计，05年空调行业库存高达1500万台，其中绝大部分是不符合国家能效比标准的产品。在空调工程机市场也有违背市场规律的现象，同样的空调，在市场上零售2000多元，而工程价仅为六七百元一台（工程价仅为市场零售价的1/3左右），在工程机市场可以通过降价处理一些库存，但是在零售市场不行，因为一旦降价工厂就要给流通渠道补价差，而这是一个天文数据，所以，在零售市场，一些品牌只好造一些概念广告来维持高价格。

　　如果格兰仕在工程机市场杀入，就要背巨亏的包袱，因为格兰仕没有什么库存。所以，我们最近推出“亮剑”行动，两匹新款彩色冷暖柜机只卖2788元，同行同等水平的彩版柜机普遍在4000元以上。我们用田忌赛马原则，用我们的高端机与别人的中端机竞争，用我们中端机与人家的低端机竞争，他们大量积压的低端机我们不生产。当然我相信一些大品牌完全有能力生产高端机，问题在于他们的价格拉不下来，如果新产品的价格一下来，前期积压的大量库存低端机的价格体系就会崩溃，光给流通领域“补水”一项就会要了这些品牌的命。同行的困境，给格兰仕创造了不小的发展空间。

　　记者：2006年格兰仕空调要实现跳跃式的发展，主要会面临哪些挑战？您认为格兰仕空调2006年的赢面有多大？

　　龚志安：首先，近几年渠道发生了巨大变革，在变革中必然会发生新建渠道与原有渠道网络的碰撞，协调这一矛盾是格兰仕也是所有参与中国市场竞争的空调品牌面临的首要问题。其次，随着企业的发展壮大，营销队伍快速膨胀，新进人员与企业文化的融合、营销系统新老人员的融合可能会影响企业做大做强。此外，我们目前的主要竞争同行都是存在了十几二十年的企业，格兰仕作为后来者，又是行业第一集团的冲击者和挑战者，需要有超常规发展的精神和胆略。

　　对于所有空调制造企业而言，2006年都是一个历史性的拐点。当一个产业技术发生革命性突变的时候，正是新锐品牌实现超越的最佳机会点，比如电子信息产业的三星超越索尼，格兰仕空调之所以短短四五年的资历就能在海外市场夺冠，就是因为拥有自主知识产权的光波空调，经过近两年的推广普及，光波与变频成为空调行业两大主流技术，而光波空调成为全球健康空调发展的主方向，据权威机构调查统计，2006年中国消费者最可能购买的健康空调为光波空调，达到76.4%的比率。其次，流通业态发生革命性突变，对格兰仕也是一个很好的机会点，以前空调是一个渠道销售型产品，强势终端的崛起对所有空调品牌都是一道难题，格兰仕微波炉、小家电在与强势连锁的专业化分工协作方面建立了很好的基础，在空调领域与强势连锁的合作方面，我们完全有条件、有实力走在同行的前面。

　　从06年冷冻年度开盘，虽然格兰仕组织做了多次调整和变革，但销售增长同比去年上升近200%。而据权威机构统计，许多品牌在今年均出现大幅度下滑，这也是对格兰仕空调成长性的最好证明。

　　空调业的2006年是“生死年”，能活下来的品牌都不是简单的搞好一两场促销的问题，要由企业组织竞争力说了算，新的行业格局是“剩”者为王。格兰仕微波炉的全球称霸，小家电的异军突起，企业成功的关键是定位专注、明确，拥有一个高效的组织体系来实现其目标定位。目前格兰仕空调的产品力、研发力、制造力都占有明显的比较优势，新年度，我们在推进产业链专业化分工协作的过程中，特别要强调营销服务意识，通过强有力的组织系统来推进服务水平提高。