用多元文化管理合资公司

　　“在两到三年内领导富士施乐(中国)成为一个中国公司，然后让中国人去管理这个公司。”近日，富士施乐（中国）有限公司总裁兼首席执行官高桥义明在接受记者采访时如是表示，这一想法，与他去年5月就任总裁时宣称的目标如出一辙。

　　多元化代替一元化管理

　　富士施乐是一家成立于1962年的合资公司，与其他合资公司不同，“富士”与“施乐”两家各占50%，这一控股比例稳定地保持了近40年。高桥义明总结说，合资公司成功的原因在于，一是“富士”派来了优秀的管理团队；二是“施乐”给富士施乐很大的独立性-——以小林阳太郎为首的管理团队来自“富士”，其中没有一个金发碧眼的西方人。

　　他强调：“富士施乐(中国)将来应由中国人来管理，我们日本人最终会返回日本，所以公司90％的员工可能还是中国人，但来自中国香港、新加坡的人也可以到这边工作，甚至成为高层管理人员。”施乐国际合作伙伴公司的成立，使得高桥义明调任美国6年。此后，他辗转亚洲各地。他说：“实际上，我是用多元文化而不是一元化的日本文化管理中国公司，这一方式很有效。”

　　作为一名跨国公司的总裁，高桥义明尊重多种文化。“多元文化能够创造价值。中国的文化氛围非常不错，所以我很容易就能把状态调整过来。”高桥义明说，对于中国员工来说，美国、日本、中国文化的交融能够带给他们不同的体验，“在多元化的文化氛围中工作，对他们自己来说也是一件好事情。”“我们在中国的投资不仅仅是投入钱，而是知识的投入、团队的建设。我们希望本土的团队能够为市场创造更多的价值。”高桥义明充满信心地说：“我们将在上海开设人力资源培训项目，为富士施乐（中国）培训高级管理人员，除了组织他们进行学习，还将送他们去日本、新加坡、美国学习富士施乐的管理经验。公司还可以找到适合高层管理职位的人选，并逐步将管理工作转交到他们手中。”

　　从“图钉式”到“酒瓶式”发展

　　富士施乐（中国）在过去的一年，实现了20％的飞速增长。其中彩色产品的增长为50%，办公打印机增长了60%。同时，公司今年扩大了直销队伍，全国销售人员人数从300人增至到400人。

　　与中国的快速增长相比，富士施乐在日本的业务增长显得过于缓慢，每年只增长百分之几。除了因为日本市场已经成熟等原因，也与富士施乐重视对中国市场的投入有关。“中国市场与日本市场的区别主要是价值结构不同。”高桥义明认为，“中国是一个消费市场、低端商品市场，主要销售是从5000元到7000元的文件管理产品，”他把日本市场形容成一个酒瓶状：低端市场在上，份额非常小；中端市场份额次之，在中间；高端市场份额最大，在最下面。而目前中国市场呈图钉状，尖端的一边是高端市场，另外一边是低端市场。但他认为，中国市场最终会发展成“酒瓶状”，因为中国人喜欢高科技产品。比如中国人买照相机都直接去买数码相机；选择通讯设备会直接买手机，而不是去买座机。中国的市场发展是跨越式的，有时候会把中间阶段跳过去。日本人从“图钉式”到“酒瓶式”发展了40年，我相信这在中国10年就能够完成，也许会更快。

　　“到2006财年，中国业务的增长预计会达到30％，对此我非常有信心，”高桥义明认为：“我这一增长趋势至少可以持续到2008年。我相信10年内，中国市场的业务量就能和日本市场不相上下。这一成就，富士施乐在日本花了40年才实现。”他说：“我对中国经济快速的发展充满信心，而我们的业务会随着中国经济发展而发展，甚至比中国经济发展的速度更快。我认为迟早有一天中国市场会超过日本市场，最终中国会成为富士施乐在全球最大的市场。”