袁仁国：临危受命与茅台转身

　　自信，激情，语速很快。

　　这是刚刚步入半百之年的袁仁国给人的第一印象。这位1973年就进入茅台集团(原茅台酒厂)，为茅台集团工作了30多年的现任董事长、总经理在经历了茅台集团几十年的变迁过程中，让茅台在新的经济环境中重新找到了勃兴路径。

　　1998年，茅台集团的全年产量为5000多吨，销售收入8亿元，利税为3亿多元。而截至2005年，茅台的年产量却已攀升至12400吨，实现了毛主席、周总理等老一辈无产阶级革命家的夙愿，销售收入突破50亿元，利税达30多亿元，上缴税金20多亿元，在全国白酒行业人均利税最高，上缴税收最高。年产量迅疾攀升的背后是茅台的市场需求量也同比例跃升的良好局面。

　　而这一切硬朗数字的变化，都是在袁仁国于1998年7月上任茅台集团董事长和总经理之后所产生的。因此，对于茅台在新时期的经济环境中所产生的系列变化，袁仁国有着当然的话语权。

　　临危受命

　　1997年至1998年的两年里，曾被业内人士称为中国白酒的灾难年。

　　1997年7月2日，泰铢贬值，东南亚金融危机爆发，东南亚经济由“奇迹”落入“危机”。与此同时，东南亚金融危机强震仍旧在某种程度上波及到中国经济的一些领域。

　　此间，中国的白酒业呈现出严重的两极分化，行业新秀也随之诞生。湘泉、今世缘成为了这一时期的两匹夺目的黑马，其他的很多名酒和一般性白酒都处于起跑线上，昔日英雄纷纷落马。

　　1998年2月，山西朔州发生了震惊全国的毒酒事件。截至2月1日，朔州市共查封118个散装白酒销售点，查封白酒5万公斤，收回白酒2万公斤，抓获犯罪嫌疑人35人。

　　此次假酒案造成数十人死亡，数百人中毒，使得国人一度谈酒色变。

　　随后，秦池酒在以3.2亿元的天价夺下央视广告标王之后，白酒业陷入深渊。紧接着，国家有关部门也出面发布禁令：白酒广告限播，不允许参加“标王”竞争。

　　处于白酒业灾难年中的茅台同样未能拔足旋涡：从往昔的“车水马龙”一下子就陷入了“门可罗雀”的冷场。

　　1998年7月，袁仁国在这样的背景下粉墨登场，被委任为茅台集团的新一代掌门，任职茅台集团的董事长和总经理，全面负责茅台的市场营销工作。

　　这一年，茅台的年销售计划是2000吨，直到袁仁国履新之时，茅台的大半年的销售才达到700吨，离原销售计划尚有1300吨的空缺。要想在剩下的短短5个月里完成任务，这几乎成了一个近乎奢侈的愿望。

　　而在这之前，茅台的发展却处于计划经济向市场经济的转轨之际，尚未完全从计划经济中转换到市场经济。刚“受命于危难之际”的袁仁国，自然深知自己肩上的担子的分量。

　　甫一上任，他就展开了系列大刀阔斧的改革，并让茅台正式迈向了市场经济之旅。

　　用袁仁国自己的话说，当年他的就职讲话中提出要唱好三首歌：《国歌》(“最危急的时候”)、《国际歌》(“从来就没有救世主”)、《西游记》主题歌(“路在何方，路就在脚下”)。要真正树立以市场为中心，彻底抛弃“皇帝女儿不愁嫁”的观念，坚持生产围绕销售转，销售围绕市场转。

　　同年8月，袁仁国在全厂招了20多个营销员，在20多个茅台集团的中层干部带领下，主动出击全国白酒市场。使茅台酒厂当年在短短的5个月里超额完成了2000吨的销售任务，销售收入达到8亿元，利税为3亿元。

　　1999年，刚刚度过难熬的灾难年后的白酒业开始竞相发力。

　　在这个时期，“买断、文化营销、渠道革命、‘新型白酒革命’、进军农村市场”这5条出路构成了中国白酒业突围的重要路径。

　　这5条路径中，茅台当时走的是“文化营销”之路。袁仁国说，在当时国内白酒业还没有谁对文化酒做一个明晰的界定，而茅台是第一家。

　　茅台认为，白酒是中国政治、经济、文化、艺术等以液态的形式所呈现出来的。

　　“茅台虽然是无法复制的，没有可以效法学习的对象，但是却可以自我复制，而关键在于茅台的历史文化。酒不只是酒，而是一种艺术品，透过文化创新，茅台自然可以走出一条崭新的道路。”袁在接受省外媒体采访时曾如此表示。

　　大胆改革

　　2000年，茅台正式组建集团公司。这一年，也同时被称为茅台的“改革年”。

　　这一年，袁仁国在集团公司内部推行了干部末位淘汰制，并将原来的“干部、工人”称谓统统改称“员工”，中层干部实行一年一聘制度。“以前都是固定职工，现在都成了临时工”。

　　自1951年茅台建厂的39年来，习惯了计划经济时代企业制度的茅台集团职工，显然并不完全适应这样带有诸多“风险”的改革。

　　2000年底，有3名中级管理人员在这轮改革中被末位淘汰。其中，有人不理解，怀疑这样的改革是有人有意在整他们。

　　“改革能引起争议是肯定的，但只要有利于大多数员工和企业的发展就是好的，就要坚定不移地走下去。”时隔6年后，袁仁国在接受记者采访时依然这样表示。

　　到了年底，茅台的销售收入已达到20亿元，而利税也跃升至10亿元。与此同时，袁仁国的能力也得到了业界的广泛认同。其还于2000年两度被评为全国轻工系统“全心全意依靠职工办企业优秀经营者”，并获得了2000年“全国质量管理先进工作者”称号。

　　尽管茅台每年的销售收入一直以两位数的速度增长，从纵向比，成绩尚还不错，但从横向比较，茅台开始有了居安思危的忧患意识。

　　“茅台是我们的宝贵遗产，只能发扬光大，搞砸了就上对不起列祖列宗，下对不起子孙后代。”袁仁国说。

　　2004年，茅台集团的员工告别了持续了多年的等级工资制，推行了新的绩效工资制。而这两个制度的废除和推行却早已在2001年就开始酝酿，这个层面上的改革最终让茅台进一步迈向了市场经济之轨。

　　同时，为满足高档消费的需求，茅台酒厂于1998年开始，分别推出了15年、30年、50年、80年几种茅台酒。

　　2000年，茅台集团控股了遵义啤酒厂，随即投资1.8亿，组建茅台啤酒厂，先期小批量推向市场的茅台啤酒以其高品位逐步获得了认可。

　　茅台转身

　　袁仁国的临危受命，粉墨登场与茅台的华丽转身，似乎成了一种良性的市场因果效应。

　　自1998年袁上任以来，茅台集团的销售收入每年都以两位数的速度增长，而其辐射范围较广的29个区域的营销网络，也跻身为国内白酒业中最健全的营销网络。

　　2001年8月，贵州茅台股票在上交所挂牌上市。

　　茅台股票的成功上市，标志着茅台酒厂的全面转型，也说明茅台酒厂的股份制改造取得了巨大的成功。同时，国酒茅台融入证券市场，也使得这个50多年历史的大型国有企业的融资能力大大增强，为企业的发展获得了强有力的资金支持。

　　据袁仁国介绍，茅台上市时的股价在31.39元。当时正值大盘见顶，开始走向长达5年熊市的初期，但是，自“贵州茅台”股票上市半年多来，在“茅台上市生不逢时”的疑问中和股市长期低迷不振的情况下，茅台的股票一直保持了较稳定的状态，这给投资茅台酒股份有限公司的股民带来了信心，可谓一只名副其实的绩优股，并被业界评为“最具投资价值的股票”。

　　自1998年改革至今，“茅台集团的增长速度相当于又建了一个茅台酒厂”。

　　归结茅台销售走好的原因，袁仁国认为主要来自三个方面：产品质量的提高得到了消费者的认同，“喝出健康来”的理念深入人心，营销队伍不断健全和营销网络的不断完善。

　　2000年，为了继续打破产品单一的现状，茅台集团控股了遵义啤酒厂，随即投资1.8亿，组建茅台啤酒厂，先期小批量推向市场的茅台啤酒以其高品位逐步获得了认可。

　　2001年，集团又在有“中国波尔多”的河北昌黎建设了“茅台干红”生产基地。2001年，曾在贵州乃至全国白酒中风光一时的怀酒厂也归属到茅台集团麾下。

　　“中国的13亿人口中，如果有3-4亿人进入了小康生活，以每户一年1瓶茅台酒算，就是3-4亿瓶。而1万吨茅台酒可以装2000万瓶，你算算我们的生产总量和销售收入会是怎样的？”对茅台的未来销售预计，袁仁国显得信心十足。

　　作为茅台企业的领军者，袁仁国的目标是经过五到七年，把茅台打造成百亿集团，全面拓展海外市场，让外国人也能经常品尝到产自中国贵州的茅台酒。

　　对此，袁仁国和茅台同样充满了信心。作者：杨雄来源：金黔在线—贵州都市报