李宗锡：三“新”策略夯实三星

　　业界有一个经典的说法是，CMO其实需要具备：一“哭”，二“闹”，三“上吊”，外加一个“撒娇”这几个能力。但是李宗锡显然不是具备这些“能力”的人，他给人的印象更多的是一种稳健和睿智。

　　前不久，记者在德国汉诺威访问期间，专访了三星首席营销官李宗锡，在这个魁梧的韩国人面前，真正见识了一番CMO所谓的能力。

　　（高剑巍）本报记者 马骏 摄

　　策略一：持续增加投资规模

　　今年1月份，三星通信技术公司在天津大规模增资扩产，投资总额由2900万美元增加到1.97亿美元，外资额由1080万美元增加到5940万美元，在现有年产能力为2400万部GSM手机的基础上，新增1770万部手机的生产能力，预计产能将增至4200万部，天津工厂一跃成为三星海外最大的手机生产和研发基地。

　　在三星电子的战略中，中国的定位一直是生产基地和研发中心。在中国，三星电子共有14家生产法人、8家销售法人、4个研究机构以及若干代表处、办事处、产品技术服务部门。三星电子全球CMO李宗锡则表示，“我们在中国的战略重心之一，是把中国作为一个中高端产品的生产基地。”

　　策略二：扩大中国市场内需

　　但是，一些变化也在悄然发生，那就是加大对中国内需市场的进攻力度。2005年，三星电子中国销售额为176亿美元，其中出口为78亿美元，在国内市场的销售接近100亿美元。2004年三星电子在中国的营业额为160亿美元，出口额为92亿美元。2005年已成为三星电子中国的转折之年，这一年，内需市场的销售首次超过出口额，增长幅度超过29%。

　　对于这一变化，李宗锡认为这正是三星电子的新战略，“三星是在发掘中国的内需市场。尤其我们要重点针对通信产业以及其他的产业，比如电视机、数码产品、摄像机、MP3、系统家电等。最近三星电子也强调争取在中国把一些产品做到第一位，并且进行销售渠道的建设和价格的管理。一方面像我们的数码产品如MP3，做得很小，市场价格的定位也不错，能在中国做到第一、第二的位置；另一方面，在家电方面像冰箱、洗衣机这些产品都在增加市场份额。”

　　但李宗锡否认了三星电子中国出口将会减少的说法，“现在三星在中国的外资企业中排第二位，我并不认为出口会减少，韩国的劳动力成本越来越高，三星在中国的生产规模也越来越大，出口的规模趋势也是增长的。”

　　策略三：强调企业集权管理

　　在三星电子中国，另外一种变化也在悄然展开，这就是基于组织能力方面的调整。据一些三星电子员工介绍，三星电子也在强调集权化管理，强调“一个三星电子”的管理模式。三星电子进入中国市场采取的是事业部制，即手机、电视机、笔记本等事业部各自为战，以抢占市场为主要目标，各分公司享有较大的权力。在进入市场的早期，这种模式可以快速抢占市场，但随着本身规模的增大以及市场环境的变化，其协同效应不足的弊端就显露出来，也不利于成本缩减。

　　对于擅长通过控制供应链来降低成本的三星电子而言，集权化管理一方面可以使管理更精细化，另一方面利于整合资源。但是，对于已经拥有2.3万员工的庞大三星帝国而言，这一进程也并不轻松。三星电子中国总裁看起来是这一整合任务的最佳人选，但是，过于频繁的人事更替使得这一职务更像一个虚职，三星电子中国的前两任总裁李亨道、李相铉都是任职两年就离开了中国，鲜有作为。

　　现在，三星电子的集权化管理已经初见功效，除了三星手机部门仍然是垂直管理外，三星电子的其他事业部如MP3、电视机、笔记本、打印机等部门都归三星电子中国总部统辖。而三星手机部之所以相对独立，一方面是因为手机部门身处战略要冲，系统相对庞大复杂，另一方面也跟三星电子移动通信负责人李基泰的个人强势有关。但在一些三星内部人员看来，三星手机部将来也要划归中国总部管理。

　　开创“星”游戏规则

　　在李宗锡看来，三星已经有了较高的知名度，下一步的进攻重心将放在美誉度、忠诚度建设上。三星也在全球启动了一些市场调查活动，旨在了解消费者的潜在需求和新动向。调查中，李宗锡发现，大部分消费者认为三星的产品和品牌是“冷性的”，“我们想成为‘暖性的’”。

　　从“冷”变“暖”，由“量”到“质”，李宗锡面临的挑战丝毫不亚于其前任金炳国在1999年时面临的困难。在李宗锡看来，过去，三星的品牌交流关注于产品，下一步，他将会更关注与客户的交流。“罗马并非一天建成”，三星的未来之战除了全球化、竞争、环境等不确定因素，擅长速度经营的三星也会遇到一个最大的敌人：时间。

　　在确定了品牌进攻方向后，三星开始了一种近乎“偏执狂”的品牌进攻。事实上，相对于看得见的体育营销、娱乐营销等，这种品牌精神更难以模仿，更具杀伤力。

　　在营销策略上，三星电子最擅长的就是“与众不同”的策略。不管是奥运营销，还是电影营销；不管把广告投向何种传播介质，平面媒体、电视还是网络；也不管采取何种形式，赞助、展会、支持慈善还是娱乐合作，三星的营销策略中心始终离不开事件，尤其是具有强烈现场感的事件，制造品牌冲击波。

　　“我们最大的挑战是，以前我们是一个相对弱势的企业，看到其他先进的企业，我们只要快速跟进就行。现在，我们作为市场的领导企业，市场需要什么，我们就做什么，品牌营销怎么做，游戏规则都要由我们自己来开创。这也是对我最大的挑战。”

　　三星电子要改变追随者形象

　　记者：许多人至今还有一种观念，三星是追随着日本索尼的脚步成长起来的，这种观念会影响他们的判断，您如何看待这种旧有的观念？

　　李宗锡：7年前，那时候我还没有加盟三星，但我知道的是三星确实提出要成为全球消费电子三强，跻身一流品牌俱乐部，以及超越索尼。可以这样说，现在这些目标我们都已经实现，更长远的目标也已经确立，那就是三星五年后营业额要较2005年翻一番，达到1100亿美元，20种产品做到全球第一。相信这个时候，就不会再有人谈论我们是追什么人的问题了。

　　记者：三星提出要作消费电子全球第一，众所周知的是三星在移动终端、平板电视方面有自己的优势，但在白色家电、打印机方面竞争对手非常之多，三星有什么资本说自己能做第一？

　　李宗锡：要做第一，我们应该看到三星电子的双重优势：差异化和低成本。为了保持差异化，三星电子继续在研发、技术升级上投入巨资。

　　三星电子最近决定，从现在起到2010年将花费240亿美元建立新的半导体生产线，在今后十年中还要另外耗费100亿美元加强液晶显示屏业务。

　　2005年，三星把其收入的9%约54亿美元投入研发和设计。2004年的投入约46亿美元，占其收入的8.3%.其次是低成本战略的推进。三星电子低成本战略的重要措施是海外制造，1997年金融危机后，三星进行了整个公司范围内的结构调整，包括电视的整个生产基地，我们都转移到中东、欧洲、中国等，用这种向海外转移的方式，来缓解高成本的公司压力，从而克服了当时的一些困难。

　　现在，为了进一步降低成本，三星电子的海外制造上也产生了新举动。除了中国这一制造重镇，三星电子也开始把目光转向越南、印度等成本更低廉的国家。

　　现在三星在中国的外资企业中排第二位，我并不认为出口会减少，韩国的劳动力成本越来越高，三星在中国的生产规模也越来越大，出口的规模趋势也是增长的。

　　记者：三星在争取自己作全球消费电子第一，但我们却奇怪地发现，2005年三星电子整体的收入和利润指标并没有如外界预期的那样，甚至比2004年还少，是什么原因造成了这一现象？

　　李宗锡：根据2005年汇率的情况，我们的业绩是有所波动的。也因为2004年的业绩非常好，2005年很难恢复到那时的水平。三星电子去年的利润之所以有这样的波动，和半导体的价格变动有很大的关系。我们今年加大了闪存产品的规模，因为闪存直接针对的是消费者市场，所以它的价格是相对稳定的。从今年开始，我们的业绩应该处于相对稳定的规模。

　　记者：那么作为三星电子的CMO，您当前最重要的工作是什么呢？

　　李宗锡：我工作的业务目标不是在量上增长，而是在质上增长。在量的方面三星已经做到90%了，已经没有余地了。以后我们并不是增加三星的品牌的认知度，因为大家都知道三星，而是提高三星的忠诚度，把三星创造成一个消费者比较喜爱的品牌。当人们一提到三星的产品时，并不是说它的功能很多，而是说三星制造你喜爱的产品，这样就能从感情方面接受三星。另外大部分消费者认为三星的产品和品牌是“冷性的”，我们想成为“暖性的”。