集团化律所重在科学管理

　　律师沙龙

　　吕红兵

　　5月19日，国浩律师集团(天津)事务所揭牌，这是国浩律师集团第七家办公室，第八家办公室不久也将在山西设立。国浩成立八年不散被业内人士称为奇迹，八年之内又有了发

　　我们从实践中体会到，集团化是规模化的一种实现形式，客观上要求规范管理，但本身并不是一种管理体制；合伙制是组织形式问题，但合伙制并不能包治百病，不会必然优化管理机制，因为，组织形式与管理机制是两个层面的东西。于是，对律师事务所而言，管理是永远的课题，是发展过程中的重中之重。

　　首先，这种管理是制度化的管理，以避免“长官意志”；其次，这种管理是公开化的管理，以避免“黑箱操作”；再次，这种管理是前瞻性的管理，以避免“拍脑袋决策”。这里的前瞻性，是指紧跟市场，而这个市场就是社会发展的需要、经济建设的要求。

　　可以说，国浩八年是国浩制定规章制度、完善游戏规则的八年。首先，我们制定了统一化的财务制度，其核心是增收与节支。其次，我们制定了严格化的行政制度。如考勤制度，考“出工”；考核制度，考“出力”。再次，我们制定了效率优先化的分配制度。应当说，提成制在中国律师业的发展过程中功不可没，但时至今日已成为影响和束缚其发展的主要障碍。很难想象，在提成制的情况下律师会发挥出团队精神和集体主义作风。因此，我们对律师实行了“基本工资+经办奖金+年终奖金+案源奖励+特别贡献奖励”的分配制度。这是一种效率优先、兼顾公平和鼓励创新的分配制度，工资体现公平，工资调整、奖金发放、案源奖励体现效率，特别贡献奖励体现创新。效率在于提升每个律师的工作积极性，公平在于发挥律师间的协作精神，创新在于张扬一种全新文化和一种整体活力。对律师如此，对合伙人更是如此。国浩合伙人没有工资与奖金，每月只有5000元的预支生活补助，而其利益完全体现在其实际贡献上。但这个实际贡献不仅仅是指合伙人的业务创收，而且还包括该合伙人承担的集团管理事务、对集团无形资产的特殊贡献、以及对集团的忠诚指数(如在集团的工作年限等)。最后，我们制定了专业化分工的业务整合制度。业务整合是集团运作的基本内容。联合的目的在于互补、在于协作、在于产生效率。集团内部的四大专业委员会是展业主体和执业主体，也是研究主体和合作主体。一位银行与金融委员会的律师有一个企业发行上市的项目，必须交由证券与资本市场专业委员会经办。同样，一位公司与商务委员会的律师有一个知识产权的法律纠纷，也必须交知识产权与电子商务委员会的律师来代理。只有这样，才能在专业化的基础上形成规模化，才能使一个一个“精品店”成为一家“大型超市”。通过我们多年的整合，北京的银行特色愈发明显，上海和杭州的证券特色更加光大，深圳的公司特色持续突出。对集团整体而言，跨地域的优势愈发明显，综合化的优势更加显现，专业化的风险得以控制。

　　作者系上海律师协会会长、国浩律师集团首席执行合伙人