Baby Boss 要赢靠什么？

　　撰文：陈梦飞

　　只有双赢 才是真赢

　　刘小荣 38岁 财务

　　我在财务处工作快有10年了，这是个越老越值钱的行当，很讲究资历和经验。我们和以前的上司相处还挺好的，她干财务工作的时间比我更长，很熟悉业务，问她一个什么数，只要是她经手的，她总能随口答出，你去查，没有一次有误，我们对她都挺佩服的。而她和我合作得也很愉快，她不止一次地为我制造表现的机会，也曾悄悄对我暗示：好好干，你是部门最有希望接班的人。

　　但前年我们的老上司被调离后，我并没有坐到一直以来梦想的位置，上级“空降”了一个年轻上司，才刚满30岁。刚开始时，我还努力调整自己，想着人家毕竟是正规大学专业毕业，而且这么年轻就坐到这个位置，估计也有过人之处，于是遇事就先请示后汇报，可后来我慢慢发现，这样一来，几乎所有的事情都是我在干，遇到问题找他时，他也给不出什么办法和建议。甚至有一次，他拿了几张单据过来，让我这样那样地去出数，我听了半天，只好打断他说，领导，我觉得你这样处理不对。他听了脸上有点挂不住，讪讪地问：“那要怎样才对？”我当时就气了，不假思索地顶了他一句：“你是领导，这要问你才对啊！”结果他也气坏了，说：“你这人的态度怎么这样？！”于是我俩闹了个不欢而散。从此以后，我对他就有了不满，他让我办事，我总是能拖就拖，有时还会和同事在背后发发牢骚。而他可能也感觉到了什么，对我的态度也是客气得冷漠。这样的日子熬了两年，小上司终于被调走了，但再次让我失望的是，无论是能力、资历都是最强的我，再次错过了管理部门的机会。后来我才从其他渠道得知，他走之前，在上级的考察中，没说我什么好话。

　　经历了这事以后，我一直得不到解脱，后来还去找了个做人力资源的朋友聊天，看自己到底做错了什么。朋友告诉我说，其实，任何一个单位和组织，都是一个权力金字塔。如果你位于底层或中下层，如何与上司相处，是一门精深的学问。每个人都有自己的心理防御系统和自卫空间，如果你侵犯了他人的领地，就会招致反击。特别是年轻上司，他们一般都有自尊心强、依赖下属等特点，这就要求你就算懂的东西比他多，也要尊重他的职位，讲究方式方法。朋友说我和上司的那次冲突，处理得就太草率了，首先是我自己的心态不对，已经把上司放在了敌对面。事实上，我跟上司是一根线上的蚂蚱，只有在工作中同心协力，才能使双方都获得最大利益。

　　老实说，朋友的一席话让我领悟了很多，我在想，自己总认为能力很强，却总上不去，也是有原因的，如果不好好端正对上司的态度，估计今后想有更好的发展也只是空想，毕竟，上司才是决定你前程和“钱”途最关键的人呐。

　　有情有理 赢得人心

　　林美纯 28岁 日用品公司销售主管

　　2004年，我从英国留学回来后不久，就跳到这家日用品公司出任销售部主管。我的部门有10个人，最老资格的员工比我整整大了10岁，刚到时，我看得出来，他们都有点不服我，都在观望我到底有什么“法宝”能镇住大家。

　　软钉子我可是吃了不少，很多事情表面看来都是方法问题，但细究下去都是态度问题，米卢不是说了吗：态度决定一切。不说别人，单说一位30来岁的老员工，我刚到公司时，他就对别人说，林美纯除了英语好些，我看不出她有什么本事管我们。有一次我给他布置任务，但他以一大堆的困难为由拖了好几天都没去执行。我看在眼里，但没有发作，而是买了一本名为《没有任何借口》的书送给他。还有一次，他由于报价疏忽导致交易纠纷，客户很不高兴地发来传真责备我。我本可以直截了当地批评他，但考虑到他是老员工，又一直心里有疙瘩，我决定不能简单地采用指责这种粗暴的方式，反而继续委以重担。过后，他自觉理亏，主动找我道歉，我才认真地对他说：“每个人都会犯错误，但最重要的是把态度端正了，否则以后还会犯的。你对我有意见可以拿出来大家沟通，但希望不要把它带到工作里。”

　　我认为，要管好老下属，除了要以德服人外，你自己还要有“料”，否则年纪轻轻的，还真搞不定无论在经验和阅历上都比你丰富的人。比如做到我这个级别，本来不必亲自接待客户，也无需参与业绩考核，但为了用业绩说话，我在开头的半年里主动加入推销业务的行列，而且干得比普通员工还努力，结果每个月我的业绩都遥遥领先，大家都无话可说。

　　而在管理上，我也尽量“情理结合”，比如我会根据工作性质，并不强求员工朝九晚五守在岗位上，也不鼓励加班，而是采取目标管理法，制定周计划，具体进展由员工自己灵活掌握。我只需要每个月进行一次绩效考核，并根据工作情况与每个员工单独沟通就好了，这种“外松内紧”的弹性管理好像还颇得大家的喜欢，他们就多次向我反映，现在这种工作方式让人觉得很有人情味。

　　攻守平衡 胜券在握

　　Leon 30岁 电信运营商中心销售经理

　　其实早在4年前我就已经坐上了现在这个位置。虽然我觉得这没什么，但在很多人看来，销售部门是公司的“生命线”，我26岁就把握了这根“生命线”，有点让人讶异。

　　我带领的这个部门鼎盛时期有10个人，人人年纪都比我大，最年长的那位大我8岁。我也听说过很多关于老下属难领导的传闻，但或许是因为我们这个工作有明显的业绩可看，我能坐到这个位置是有以往业绩做支撑的，所以我觉得他们也并没有怎么为难我。我在接手这个部门时，每个月的销售额大概是50万元，但现在已经是180万元了。

　　在我看来，日常工作中，要成功领导老下属，就像指挥一场战役，除了自己要有过硬的本事外，还要懂得攻守平衡的道理。

　　这里所讲的“进攻”意思是，你要有管理者的姿态，虽然下属们比你年资丰富，但你要在经营中有自己的想法，不能被别人轻易左右。我就曾碰到过这样一个麻烦。有个员工谈了一个国际公司的业务，但通过平时工作的接触，我觉得他属于开拓能力很强的人，就建议他在完成前期工作后，将后续的具体事务转交给其他同事接手，我对其另有他用。他一开始很不乐意，觉得客户是他谈下来的，他比任何人都了解情况，就拖着迟迟不肯交接，影响了工作的进程。后来我找他谈了一次话，告诉他，客户其实是属于公司的，而不是你或他的，你能谈下客户也是利用了公司的平台和条件，所以客户的资源应该为公司保留，一个人在做工作时，眼光要开阔些，立足点要高些，要从公司和大局的角度出发……他听我讲得合情合理，完全是对事不对人，最后也就很欣然服从了安排。

　　至于“防守”的意思是，虽然你在经营管理中有自己的主张，但在实际工作时还是应该尊重老员工的想法和做法，不要把关系弄僵，要让他们从心里佩服而不是屈服你。有这样一件事让我印象深刻。一次，我的一个老下属接到一笔数额巨大的国际业务，他很兴奋，向我汇报后，就准备投入去做。我听了他的汇报，也感到项目不错，但由于早年的学习和工作经历，我比他要更早接触此类业务，所以我认为他过于乐观，没有考虑到后续风险。如果当时面对的是一个比我年纪小而资历尚浅的年轻人，我估计自己会毫不犹豫地告诉他应该怎样才对。但面对着一个年纪比我大许多，又有长期销售经验的下属，我决定换种方式。于是，我把自己的担忧告诉了他，商量着对计划做些调整。不出所料，他当时根本听不进去。于是，我决定让他按自己的方式去做，但在此之前，我也交代了公司对这个业务的目标和底线，告诫他千万要把握好。同时，我还暗暗做了大量的准备工作，以防出现被动。两个月后，他果然沮丧地发现，我在项目早期对风险的预测都在一一地按时兑现。幸亏我早有准备，后来在大家的共同努力下，他还是很好地完成了这桩业务，而我至此在他的心中也有了绝对的权威。

　　除了工作中要注意把握好分寸外，我觉得在私人关系上，不妨和老员工亲密些，毕竟中国还是个人情社会。虽然我在一些专业技能和新的管理思路上可能比他们充分些，但我从来不觉得自己什么都强。我会在下班后经常和同事吃吃饭、聊聊天，谈论些他们擅长的话题。比如我有个下属来公司前是做物流的，我就会虚心向他请教关于流程控制的学问；我的另一个同事业余喜欢炒股，我就经常“套”些他的心得……这种谈话既能让我们交心，又能增长不少见识，何乐而不为呢？其实，对很多中国人来说，无论你的年纪大小，大家都会对上司天生有一种敬畏和距离感，这时候上司主动走向他们，距离很容易就会缩小。