“黄金叶”成为中国驰名商标的背后

　　“黄金叶”成长轨迹的背后，是郑烟总厂管理水平、产品质量、科技含量、文化内涵等各个方面的综合体现。“黄金叶”卷烟于1951年创牌投产，创牌之始，就以其吃味芬芳、入喉和顺、价格适中等特点风靡大江南北，至今仍令几代消费者所眷恋，一度成为卷烟产品的代名词。创牌50多年来，一直追求黄金般的质量、黄金般的品位，也因此赢得了广大消费者的信赖。然而，历史步入21世纪，走过了50多年风雨历程的“黄金叶”却遇到了困惑——在老消费者眼中，它还是以前那个“两毛五的大叶子”；而对于新的消费群体来说，它又成了一个有着历史隔膜的陌生品牌。原因何在？郑烟总厂厂长邵富根认为，主要在于“黄金叶”缺乏鲜明的品牌形象，品牌的美誉度不高，导致消费者对产品的认可度降低、忠诚度下降。因此，为“黄金叶”注入新的文化内涵、塑造其厚重的品牌形象，就成为重塑“黄金叶”形象的关键所在。

　　为此，郑烟总厂采取了一系列有针对性的措施，强力打造“黄金叶”崭新的品牌形象。

　　抓战略明确品牌发展定位

　　打造品牌是个复杂的系统工程，而建设这一工程的关键在于战略定位。在对行业改革发展形势和总厂生产经营实际认真分析的基础上，郑烟总厂坚持“做精做强‘黄金叶’”的品牌发展思路，把“黄金叶”定位于中高档形象效益牌号，加大品牌梳理和置换，使品牌集中度逐步提高，产品布局更趋合理，“黄金叶”主导品牌的核心地位进一步突出。同时，聘请知名策划公司，对“黄金叶”品牌风格、形象定位和市场推广进行系统的规划设计，挖掘、提炼出了“金叶天成、行者无疆”的“黄金叶”品牌诉求点，广泛开展整合传播，有力提升了“黄金叶”的品牌形象。2005年，郑州卷烟总厂进一步加大品牌培育力度，提升“黄金叶”的市场竞争能力，重点研制推出了“黄金叶世纪之光”。全厂各部门密切配合，严格按照《2005年黄金叶（世纪之光）工程实施方案》，全力推进“黄金叶世纪之光”工程。新版世纪之光自2005年5月7日正式上市以来，受到河南省内外市场的普遍好评，呈现出阶梯式持续增长态势，成为省内4元~5元价位卷烟的首选，是进入北京市场十多个牌号中成长性最好的牌号之一。2006年上半年，“黄金叶”品牌产量达12．78万箱，全年有望刷新1986年26．12万箱的历史最高记录。“黄金叶”特制“茗仕之风”成为最能代表河南形象、代表郑州形象的卷烟产品，在郑州市场有着较为牢固的高档消费群体。同时，新开发研制的“黄金叶世纪之星”于2005年12月上旬正式投产，上市后也呈现出良好的市场旺销势头。在“黄金叶”品牌的强力拉动下，企业近几年经济效益主要指标均保持了10％以上的递增速度，特别是2006年上半年超过了20％，创造了企业历史新高，被评为河南最具成长力企业之一。

　　抓市场拓展品牌生存空间

　　一直以来，品牌的区域性已经成为制约河南卷烟工业经济增长的“短板”。为解决这一瓶颈问题，郑烟总厂一方面对市场进行重新定位，确定了“巩固省内核心区域市场、开发省内潜力市场、扩大省外规模市场、抢占国际低结构市场”的思路。不断强化市场分析，注重“零售和消费”两个终端建设，实现了“一地一策”的营销策略。与北京、重庆等省、市和省内18个省辖市烟草公司建立了“互动、互信、互赢、共育品牌”的联盟体系，在打造全新营销模式和建立新型工商关系方面做出了有益的尝试。另一方面，按照“小业务、大服务”的指导思想和“专业化分工、现代化管理”的原则，以有利于品牌培育为目的，重新设置营销机构，科学界定管理层次、幅度和深度，逐步建立起一套以“三个跟踪”（质量跟踪、信息跟踪、服务跟踪）和“三个满意”（商业公司满意、零售客户满意、消费者满意）为核心的、快捷准确的品牌营销体系。同时，积极推进ＣＲＭ（客户关系管理）系统建设，实现与上级部门、商业单位和市场的接轨，打造总厂营销信息化平台。通过营销方式创新彻底改变单一做业务的模式，使销售工作由重视商业单位向重视零售渠道转变，由重视销售结果向重视营销过程转变。2005年，河南省内销售万箱县达到11个，销售万箱的外省、市达到9个。2006年上半年，“黄金叶”品牌省外销售达42146．6箱，占总销量的33．37％，创造了历史最高水平。

　　抓管理夯实品牌发展根基

　　管理是品牌资源集约化的强大引擎。郑烟总厂以构建完善ＩＳＯ9000标准、信息化、人力资源管理三个平台为契机，深入开展管理创新活动。以组织扁平化为基础，对工作制度、业务流程进行梳理和调整，突出总厂的决策和管理核心地位，强化漯河分厂的生产、质量、安全和成本执行职能。加快制度整合，建立了总厂新的标准化管理体系，重新修订和出台多项管理规定。加强了成本费用控制与目标成本考核，大力实施阳光工程，深入推行资质认证和全面预算管理。推行生产经营决策系统，启动ＭＩＳ（管理信息系统）和ＯＡ（办公自动化）系统，加强两地协同办公，企业的基础管理跨入网络时代，大大提高了决策质量和管理效率。加快开展系统的工作测评、职务描述和岗位设置，开展薪酬制度改革和干部人事制度改革，使职工能上能下、薪酬能高能低，在什么岗位享受什么待遇拿什么报酬，建立起了全新的内部绩效评价体系，使干部职工的积极性进一步高涨。2005年，本着贴近市场、减少非增值环节、提高工作效率的原则，企业聘请国内著名咨询公司对管理流程进行了优化，并重点推出56个关键业务流程，于2006年1月1日开始实行，实现了由传统的职能管理向流程驱动管理的转变。

　　抓科技提升品牌持续扩张动力

　　科技是企业发展的原始驱动力，不断完善的自主创新能力建设是“黄金叶”品牌发展的又一关键。郑烟总厂一是以提高技术开发能力和高新技术成果转化能力为重点，突出加强技术中心建设。投入1500多万元配备实验室；技术中心实行项目课题制，把科研经费与课题挂钩；变“相马为赛马”，为技术人员提供晋升通道，从而激活机制。3年来研究开发经费投入年均增长24％，企业拥有仪器设备总值比2003年增长了42％，科技进步对企业发展的贡献率3年提高了11个百分点。二是加强对外科研合作。近年来企业以改造老品牌、开发新产品为纽带，通过技术招标、发布研发指南等形式，先后与郑州轻工业学院、河南农大、郑州烟草研究院等一批国内知名高校和科研所就新产品设计、叶组配方等关键技术进行联合攻关，大大缩短了新产品的研发周期。三是以技术改造为契机，增强企业柔性加工能力。总厂成立以后，投入近9亿元推进技术改造。在技改一期工程中，结合新制丝线的特点，有组织、按计划、分阶段实施国家局的分组加工技术项目研究，对原有工艺标准进行修订和完善，固化了近200个设备运行参数，突出了制造过程的控制和工艺参数的优化，产品质量在线控制能力和加工精度得到较大提升。《中国烟草》杂志今年3月份对全国各个烟厂的多项生产、消耗指标的汇总结果显示，郑烟总厂单箱耗叶控制水平位居全国第一，企业产品一级站、二级站市场抽检合格率均达100％；产品的市场投诉率明显下降，一举消除了消费者长期以来形成的“郑烟产品质量不稳定”的印象。

　　古人云，五十而知天命。对于一个做事创业的人来说，50岁可能已经有了人生苦短的感慨。但对于一个全国闻名的黄金品牌来说，50岁正是成熟厚重而又意气风发的年龄。伴随着郑烟总厂打造河南烟草工业核心企业的宏伟目标，如今的“黄金叶”，这个走过50年风雨历程而今再次发力的品牌，必将在海阔天空的未来征程中书写更加壮丽的风流篇章。

　　本报记者李东红本报通讯员齐建华马连俊

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