实行战略转型　加速业务创新　广发银行上半年利润飙升200％

　　近日，广东发展银行再次引起经济界瞩目:上半年的利润飙升200％多，税前利润16.8亿元，同比增加11.48亿元。这样辉煌的业绩从何而来？广发银行目前的主攻业务是什么？对于一直关注正处于改革重组紧要关口的广发银行的国内外人士来说，这正是最想求解的问题。

　　脚踏实地:创下多个全国第一

　　广东发展银行成立于1988年9月8日，是我国首批股份制银行之一。成立之初，该行仅是一家局限于广东区域发展的股份制小银行。如今，她早已迈向全国包括港澳特区，拥有500家分支机构，遍布广东及北京、上海等经济发达城市，并与境内外900多家中外银行建立了代理行关系。

　　“广发行发展到今天很不容易，我们一步一个脚印，走过了这风风雨雨的18年。可喜的是汗水没有白流，总算在我国金融史上留下了多个第一。”广发一位老员工向笔者历数了他们的光荣史。

　　广东发展银行创下我国银行业中多个第一:第一家实行贷款限额下的资产负债比例管理的银行、第一家向境外扩展在境外设置分支机构的股份制商业银行、第一家收购非银行金融机构的银行、最早批准开办离岸业务的银行之一、第一家发行标准信用卡的银行、第一家实现全国实时通存通兑的银行、第一个开发手机钱包的银行、第一家明确定位于为民营企业服务的银行、第一家推出家庭财富管理的银行……广东发展银行连续多年入选“全球银行500强”和“中国企业500强”。

　　战略转型:从地方走向全国

　　广东发展银行的发展历程如果从战略的高度来看，其实只迈了两大步:即从地方走向全国，从分支机构上的平行发展到区域梯度发展。

　　该行成立时只是一家区域性银行，1993年前，该行在广东各主要城市设立分支行，1993年，该行在澳门设立分行；1995年底，又在河南郑州设立了分行，为向全国中心城市发展迈出了坚实的第一步。

　　1996年，该行以购并中银信为契机，先后在昆明、大连、杭州、上海、南京、北京、宁波、温州、安阳、新乡、无锡、玉溪、曲靖、沈阳、大庆等地设立了分支机构；2003年，更是在武汉设立分行，启动华中板块。自此，广发银行形成了全国性城市化大商业银行的格局，并迅速缩小与竞争对手的差距，突出发展重点，将资源重点倾斜到优势行、潜力行和战略重点区域，巩固已有的局部优势，力争潜力行挖掘有所突破，实现全面进步。

　　2003年，该行高层经过深思熟虑，制定了区域联动、梯度推进的发展战略，即加速发展长三角、环渤海区域分行，加大市场营销力度，突出自身特色，发挥创下的品牌优势，扩大辐射范围；提速发展以广州为标志的珠三角分行，以改革内部机制和合理配置资源为主线，大力发展对私业务、中间业务，增强赢利能力；启动发展广东其他分行，通过规范管理，加快处置不良资产，整合资源，寻求业务突破；以设立武汉分行为标志，正式启动华中板快的发展。

　　突破传统:加速金融业务创新

　　广发行在实施市场战略转型的同时，不断进行金融业务创新，有力地推动着经营管理模式和业务结构大逆转。

　　业务结构上，主要从依靠对公存贷款的扩张转向强力发展零售银行业务、中间业务的转变。该行成立之初追求的是大多数我国银行业传统的“以信贷利差收入为主要盈利来源”的经营模式。随着我国商业银行的经营环境不断发生深刻变化，广发银行意识到以信贷资产扩张为基本特征的模式逐渐失去了生存的土壤。为适应环境的变化和竞争的需要，广发银行逐渐把目光从存贷款的扩张上转移到个人金融业务的发展上来。

　　如广发信用卡，近11年来，该卡一直领跑着中国的银行卡业，创下了国内信用卡业务的十几个第一，成为中国信用卡最有影响力的品牌，也由此获得国际信用卡组织VISA和MASTECARD授予的几十项殊荣和嘉奖。更为可喜的是，去年开始，广发银行成为我国第一家信用卡盈利的银行。

　　此外，新的零售银行业务层出不穷，广发真情车贷、广发一户通、广发“一对一”VIP服务、“家多好”房贷、网上房贷团购、“薪加薪”理财产品、“丰收”汇理财产品、“银证先锋”、“银基通”等等，全面开花结果。

　　中间业务:新的利润增长点

　　中间业务作为银行业三大支柱业务之一，具有高盈利性、低风险性和收入稳定性等诸多优点，是衡量商业银行经营水平和竞争能力的主要标志。广发行把中间业务作为重点发展对象。

　　该行从代收代付、通存通兑、结售汇等初级业务发展到现金管理业务、理财业务、代销信托、基金、保险业务、证券资金结算、信用证业务、福费廷买断以及国际保理等，直至今天更高级的财务顾问业务，为客户提供发行短期融资券、资产证券化等服务。现今，中间业务收入已成为该行一个新的利润增长点。

　　据统计，该行的中间业务收入和投资收益的比重在逐年上升。近年来，中间业务收入的增幅为各收入之最。值得一提的是，该行中间业务收入的结构逐步向低风险结构转型，由以汇兑、结算等传统收入向信用卡、咨询等新型收入转变。传统中间业务收入的比重降低，信用卡、咨询、代理等新型收入的比重上升。此外，该行的投资收益比重也在不断提高。

　　细分客户:做大民企服务品牌

　　据了解，广发银行建行以来，积极配合国家产业政策，加大对基础设施建设、高新技术等项目的支持，如大力扶持广东交通、浙江移动、中国电信、东北电力、中国石化、南方航空、柯达公司等大客户。

　　随着对大企业争夺的越发激烈，近几年来，广发银行又独辟蹊径，第一个找寻到富矿——主要为民营企业、中小企业服务。广发银行倾力打造“民营100”金融品牌，追求“与民企共进步”。为加大市场推广力度，更与国家发改委联手在全国十城市举行融资洽谈会等营销活动。广发银行的客户结构发生了很大改变，民企占了该行客户比例的80％。

　　根据十几年来发展零售银行业务的经验，广发银行细分出不同类型客户如一般客户、VIP客户、白金客户等，并针对不同客户类型的需求推出不同的服务。经过细分后的客户使广发银行的个人客户结构也发生了一些变化。

　　此外，在服务模式上，从简单服务向系统服务转变，从传统服务向精准服务转变。近年来，广发银行坚持“以市场为导向，以客户为中心”的理念，围绕服务做文章，抓好服务促发展，在全行500个网点深入开展营业窗口规范化服务达标考评活动，致力于创新服务体系，深化服务内涵，优化服务手段，提升服务质量，受到了社会各界的普遍好评，有力地促进了各项业务的发展。2004－2005年获得“广东最佳客户服务奖”、“广东最佳客户服务中心奖”等四个奖项；在“2005—2006中国最佳客户服务中心奖”评比中，又一举夺得“中国最佳营业厅奖”、“中国最佳客户服务中心奖”、“中国客户服务突出贡献荣誉大奖”、“中国最佳客户服务管理人奖”、“中国最佳客户服务专员奖”五项大奖。

　　广发银行从过去简单的服务到现在的“一对一”、主动上门等贴心服务，设立VIP贵宾室和提供专业理财等差异化、个性化的服务。同时，对现行的服务内容、方式、项目进行全方位的整合，满足客户“一站式”的服务需要。据了解，目前，广发银行逐步在全行建立起全方位客户满意度管理和全方位服务质量管理的服务体系，逐步实现了从“以产品为主导”向“以客户为主导”的战略转变。

　　管理模式:从粗放走向精细

　　据介绍，广发银行建行初期曾试行多级法人体制，虽带来业务的高速扩张，但很快发现这种体制不符合现代商业银行发展规律。1995年，广发银行果断地实行了一级法人体制，进入规范管理新阶段。1997年，又明确提出“把内控优先，从严治行作为头等大事常抓不懈”；2003年，广发银行举行了一场声势浩大的全行1万多人参加的“规范管理”誓师大会，从此踏上了轰轰烈烈的规范之旅征程；2004年，广发银行为把规范管理进行到底，又开展了“规范管理深化年”活动；2005年、2006年，按照银监会的要求，广发银行又开展了案件专项治理工作来延续规范管理的效果。

　　广发银行自开展“规范管理年”以来，在制度建设、流程再造、IT系统优化、机构调整、加强全面风险管理、完善激励约束机制等方面做了大量工作，逐步建立了合规文化，稳健经营的观念深入人心，风险管理能力大大加强，内控管理体系日趋成熟，银行运营和管理的方方面面一步步规范到现代股份制商业银行的轨道上来。

　　规范化管理之后，广发银行又推进了全流程的风险管理、全行范围内上线了统一财会系统，叩开了精细化管理的大门。为做好全流程风险管理的铺垫，广发银行在2003年建立起全行统一的客户信用评级体系，并开发和上线了信用评级系统；2004年，创新了信贷业务授权管理模式，建立数学模型对分支机构进行动态、量化的信贷业务授权；2005年，开发了客户信息管理、贷款审批、合同签订流程和风险预警等功能统一管理的信贷管理系统平台；近两年来，该行又进一步细化、深化信贷业务授权管理模式，引入客户规模因素，合理确定客户信用等级和最高综合统一授信限额。

　　2005年，广发银行与美国著名的甲骨文公司、神州数码签约，全行500家分支机构全部采用ORACLE电子商务套件，实现全行所有财会信息集中在一个统一的平台上，大大提高了财会的内控水平。

　　该行有关负责人表示，广发银行今后仍将按照新巴塞尔协议严格资本约束，以上市银行的标准要求自己，经营进一步贴近客户和市场，管理进一步规范化和精细化，法人治理结构进一步完善，在全国主要经济发达城市开设分支机构的步伐必将加快。在广发银行改革重组成功的脚步日益临近的时刻，我们有理由相信，广发银行必将成为国内一流的商业银行！

　　专题撰文/朱桂芳艾丽群