三种企业文化冲突激荡，如何融合面临考验　新联想走向戴尔化？

　　联想＋戴尔＋IBM=？

　　“令狐冲体内数股异种真气正自纠缠冲突，搅扰不清，如加导引盘旋，那无异是引刀自戕，痛上加痛……”

　　如今，联想似乎正面临着与令狐冲类似的文化煎熬。在尚未消化完收购IBM的PC部门

　　数股真气乱窜，险些要了令狐冲的命，但却也可以被化解统一，令其功力倍增、武功精进。联想体内三种文化的融合，是否也能得其幸呢？

　　国际化人才战略

　　“联想的高级管理团队从一开始就是世界级的。今天，我相信联想已经拥有了业界最杰出的人才。”阿梅里奥这一席话表明新联想在任用人才上的不拘一格，但是他却并没有说明为什么这些人才大多数来自戴尔，他的老东家。

　　有一种说法很好地解释了这个问题，“收购IBMPC部门，联想认同的是IBM的品牌影响力，但IBM的曲高和寡显然不是联想扩张所需要的；招募戴尔高管，表明联想更认同戴尔的企业文化，戴尔在全球市场的攻城拔寨才是联想的最终目标。”以销售为导向的戴尔可能是联想下一个学习对象。

　　收购IBMPC业务之后，联想的海外市场份额比重大增，国际化道路已是开弓没有回头箭。但是，联想目前的利润来源仍是中国本土市场，海外市场的表现却要窘迫得多。特别是面对戴尔、惠普、宏基等品牌的冲击，联想正面临内外夹击。因此，拓展海外市场已成为联想不得已的自救之举。

　　联想将总部迁至美国，可以视作这种国际化战略的一个举措。而将戴尔的高管一批批地挖到联想，则是一种人才吸纳手段。无论如何，戴尔的成本控制、营销理念，尤其是供应链管理，还是非常值得联想羡慕和学习的。

　　当然，正如联想一位内部人士所言，最理想的融合状态是“Lenovo的品牌＋IBM的技术＋Dell的管理”。然而，要达到如此境界，殊非易事。

　　文化冲突前所未有？

　　要想在国际化的道路上走稳，必须引进国际化的人才。这一点，柳传志和杨元庆都曾公开表示过。

　　但是从收购IBMPC部门开始，联想就在这样的国际化道路上经历着不断的文化碰撞，而这样的碰撞，某种意义上也令联想内部的冲突越来越激烈。

　　在当初收购IBMPC部门之后，尽管不少IBM的老员工选择了离开，但是联想还是在潜移默化中开始慢慢吸收借鉴着IBM的文化。最重要的两条是尊重个人和最佳的顾客服务。

　　当这两样被联想慢慢吸收之后，新联想也开始朝这个方面努力。但是这一切可能将随着大批前戴尔高层的进入而有所变化。

　　戴尔常被认为是一个文化荒漠，最具有代表性的两条特征是把员工视为流水线上的“人件”以及功利性地以业绩为王。而这两条正和IBM所带来的文化严重冲突。有很多人都认为戴尔并非是一个IT企业，而是一个销售企业，是因为其在产品研发上并不具有太强的优势，它的优势完全在于其直销的模式以及低成本的运作方式，这种泰罗式的销售流水线为戴尔带来了良好的业绩，但是也让其遭受了很多诟病——缺乏凝聚力的企业文化令其员工流失率相当大，这从大量的前戴尔高层跳槽可以看出。并且其产品也一直在市场上问题多多，回想今年一年来的戴尔问题事件，相信没有人会怀疑这点。

　　当两种截然相反的文化在联想内相遇，联想该如何面对、如何化解呢？

　　建设自己的品牌信仰

　　很多中国企业在国际化的道路上都过多地看重并购，而忽视了建设属于自己的品牌信仰。

　　事实上，丹麦学者杰斯帕·昆德就曾经说过:“消费者不只是简单地购买产品，同时也在选择一种观念和态度。当面临不断增加和日益多样化的选择时，消费者的购买倾向就变得更加受制于其信仰。如果公司越是能够将其理念和宗旨进行宣传和散播，公司就会变得越强大。”

　　不可否认，联想试图引进戴尔的大量销售人才是希望重新加强自己的销售能力，恢复Think系列产品的影响力以及开拓自己的Lenovo系列产品的市场。但是，国际化不仅是产品国际化，也不仅是管理人才国际化，更重要的是消费者国际化以及企业文化的国际化。如何让自己的员工和消费者接受自己新的企业文化，新联想都将任重而道远。

　　本报记者陈亮

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　　制图:喻焰