业务整合、出击新能源 宁高宁的“新中粮”版图

　　(声明：刊用《中国新闻周刊》稿件务经书面授权)

　　借助生物能源战略和相关多元化，老外贸企业中粮集团正在“脱胎换骨”

　　★ 本刊记者/王晨波

　　宁高宁，自称是央企的“放牛娃”，曾驾驶着“华润战车”南征北战、并购不歇，涉猎多个行业、跨越多个省市，被业内戏称为“中国摩根”。

　　两年前，他告别了耕耘了18年的华润集团，来到已有54年历史的老牌央企——中粮集团，从此似乎淡出了媒体的视野，潜心于中粮的转型之道。斯时，宁甚至曾在纸上写下108个思考题。

　　两年后的10月18日，宁高宁给出了“开题答案”，并抛出了“新中粮”的版图，将其主业集中于粮食、食品贸易与加工、新能源、地产、酒店及金融等服务业。宁称，“将在5至8个竞争性领域内争取领先地位。”

　　事实上，这家老牌企业正在经历着“脱胎换骨”式的转变，甚至换去用了13年之久的标识，换上从新中粮“组织里”“肌体中”长出来的新标识，这背后也是中粮反思、转型、突破以及阵痛的过程。

　　新多元化主义

　　中国新闻周刊：中粮两年来业务整合频密，也堪称国资委重组央企的标杆，其背后的逻辑是什么？

　　宁高宁：两年来，中粮入主新疆屯河、重组中土畜、中谷粮油、收购华润酒精和华润生化，这些实际上建立了一个从资产及战略布局上完整的业务关系。

　　以重组中土畜和中谷粮油为例，中粮偏重外贸，而中土畜和中谷粮油重内贸，他们跟中粮有着一定的互补的关系。中粮的出口产品可以通过中土畜和中谷粮油在国内采购、生产加工、运输等。

　　当然，在全世界任何地方，大型企业合并都会给企业带来极大的风险，因为两家公司合并必然带来新的矛盾。文化融合可能是最大的挑战。中粮必须系统地把集团内的资源综合利用起来，建立起创新的组织架构、评价方法和年轻、活跃的、面向市场的消费品公司企业文化，并持续推动。

　　中国新闻周刊：对于中粮而言，多元化生存已经成为现实，涉足众多行业及企业，中粮在企业多元化的思路上是怎样的？

　　宁高宁：中粮的多元化是有限度的多元化。集团今后不过度多元化，新进任何行业都将慎之又慎，目前的第一要务是发展好主营业务。

　　另外，就是相关多元化，集团业务虽然多元，但行业之间一定要具备相关协同性，要有逻辑关系，能互相支持，形成合力。

　　中国新闻周刊：中粮集团多个品牌共存，其子品牌与母品牌的协同似乎比较薄弱，品牌忠诚度也受到挑战，中粮在品牌上的思路是什么？

　　宁高宁：多个杂乱、模糊的品牌，必定不是强有力的品牌，需要进一步清晰、集中，使消费者不容易产生混淆，能够感受到我们的价值导向，从而提高中粮品牌的驱动力。在品牌消费品领域，中粮将以雀巢、通用磨坊为标杆，力争三年内有新变化。

　　出击新能源

　　中国新闻周刊：10月18日，中国第一个以木薯为原料，年产40万吨燃料乙醇项目在广西正式开工。中粮投资超过100亿元布局新能源，当时是如何决定将生物能源纳入中粮版图的？这方面考虑是怎样的？

　　宁高宁：中粮非常适合做生物能源，我们很想进入这个行业。但在这方面，华润已经打下了很好的基础。我是从华润过来的，不好意思跟人家开口。去年8月的一天，在同事们的鼓动下，当时，我借着酒劲给华润董事长打电话，问他们是否愿意把生物能源业务卖给中粮。后来他们同意了。

　　因为，这个业务对我们很重要，对他们相对次要。新能源是未来中粮的核心业务之一，中粮希望借此进入新型能源产业，成为国家能源战略执行主体，积极参与国家生物能源产业发展战略的筹划与推进。同时，借助这个平台，实现中粮集团的转型。

　　中国新闻周刊：中粮集团下一步的战略构想是什么？

　　宁高宁：从中粮自身的发展模式来看，中粮应该跳出老外贸的圈子。中粮所在的行业竞争愈演愈烈，中粮必须从国有大型企业变成一家国际一流的公司，我们的管理层很多都有国外学习工作的经验，他们知道国外是什么样子。

　　要做到这一点，中粮就必须做到公司整个业务链和价值链的循环，不光是做外贸，不光是做食品，还有食品加工和生物能源等。我们需要把集团内部的资源整合起来，对原有的业务单元进行战略考量，进行业务重组，裁撤一些缺乏竞争力的业务单元，最终带动组织和业务的协同。

　　转型是企业经营风险中最大的风险，必须选择我们能力最强的环节，该舍弃的就坚决舍弃。我们正处在关键的转变阶段。这个阶段我们会焦灼、艰苦，最少要持续两三年时间。 ★