国美“吞并”永乐后三大悬疑待解

　　国美收购永乐，创造了家电流通领域的一个“巨无霸”。这使得原本以国美、苏宁、大中、永乐四方为主体的竞争平衡遭到破坏。国美电器逐渐逼近一统天下的“野心”背后，是整合行业资源，还是谋求寡头垄断？带给业界的，到底是福音，还是祸患呢？

　　悬疑之一:“吃厂家”的盈利模式

　　在业界颇受争议的“国美模式”，就是以尽可能低的价格，实现快速销售，并最大化地占领市场份额。媒体公开报道显示，国美电器的大部分利润，并不是来自于通常的销售环节，而是来自于上游供货厂商的销售“返利”。国美电器的报表也显示，向供货商收取的进场费、广告推广费等“其他收入”，占据了公司利润的很大比重。

　　名目繁多的费用、久拖不还的货款，在让顾客享受低价商品、商家坐收滚滚财源的同时，却让厂家叫苦不迭。国美以低于厂商定价的方式推动销售，产生的亏损甚至要厂商弥补。国美门店名目繁多的各种收费也令厂商怨声载道。

　　在今年4月召开的全球家电论坛上，一些电器厂家直言不讳，矛头直指国美电器。除了长期与国美交恶的格力外，今年以来，美的、海尔、格兰仕等更多厂家开始转向，将销售渠道开始从单一的连锁卖场转向专卖店或传统渠道。

　　黄光裕和他的国美电器已经意识到了这个问题的严重性。今年下半年以来，黄光裕一改往日的强硬态度，在不同的场合，多次向生产厂家“示好”，表示要让厂家也有钱赚，要实现双赢。而在收购永乐后的宣传中，国美电器甚至将改善厂商关系作为工作重点之一。

　　点评:生产、流通、消费、投资，这四个环节构成了一个完整的产业循环体系，任何一个环节出现问题，整个产业就要受到损害。“渠道为王”“一环独大”的发展模式严重削弱生产厂商之时，渠道的变革就势在必行了。合并后的国美电器能否信守诺言，改善此前的盈利模式，将直接影响它今后的发展命运。

　　悬疑之二:“吃独食”的老大心态

　　目前，国内家电流通领域内恶性竞争时有发生:7月31日，黄光裕对媒体公开评论作为上市公司的竞争对手，称“苏宁股价虚高”“国美收购苏宁只是时间问题”，要“打到苏宁国美合并为止”。8月8日，国美电器广东茂名店与茂名明湖电器商场因互相打探对方价格引发暴力冲突。

　　国美收购永乐，将使门店总数达到800家，年销售能力接近800亿元。合并后，新集团在业界的“老大”地位进一步巩固。国美电器在新集团成立的宣传材料中称:“国美将充分发挥领导地位，引领行业的竞争向健康、守法、安全的方向快速发展，提高供应链效率。”

　　点评:作为业界“老大”，既要享有其规模效应带来的权利，又得履行引领行业健康发展的义务。而我们耳闻目睹的，常是国美电器与自己的身份不符的“老大”作派。如何当好“老大”，国美电器仍有艰苦细致的工作要做。

　　悬疑之三:“吃规模”的发展思路

　　正如中国是家电大国而不是家电强国一样，整个家电连锁销售行业“规模而不经济”的问题，在国美身上表现明显。

　　国美电器2005年的公开财务信息显示，随着门店数量的扩张，反映公司盈利能力和资产管理效率的一些关键指标并不乐观:其基础盈利能力指标从2004年的12％下降为2005年的9％；总资产收益率从11.35％降为8.30％。成本费用则呈现居高不下且略有上升的势头:成本费用率指标从2004年的90.18％升至2005年的90.80％。同时，扩张后公司的资产经营管理效率也出现下滑，存货周转率从8.8％降至6.6％，销售货款回收天数从18天延长至26天。

　　随着竞争的加剧，家电行业各环节的利润越来越薄。今年以来，许多企业开始修炼“内功”，而国美依然在规模扩张的道路上狂飙突进。有业内人士称，连锁行业发展“规模不经济”，表明外延型扩张模式已经走到了尽头。对零售渠道“通路利润”的依赖、人才和内部管理的薄弱是国美未来发展的最大瓶颈。

　　国美显然已经意识了这个问题。国美电器称，新集团建成后，将从价格战转变为价值战，从原来“规模—发展—效益”调整为“发展—效益—规模”，尽快实现产业发展的差异化进程，建立新的行业秩序，改变目前行业高成本的竞争，推进行业健康发展。

　　点评:论个头，国美电器过去是，现在更是业界“第一”。但企业不是土豆，个头大就能卖上好价钱。我们不能要大而虚，在利润日益薄弱的今天，家电连锁业要发展，诚如国美所言，只能走充实内涵的发展之路。

　　新华社记者令伟家

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　　何俊摄