红塔集团：烟草行业改革与发展的忠实探索者

　　中新网12月5日电 题：红塔集团：烟草行业改革与发展的忠实探索者

　　上个世纪80年代，在百姓眼中，和拥有自行车、买了电视机一样，消费“红塔山”代表着身份。用进口一流设备生产、从流水线下来的烟摸起来就是不一样，规则有型，很有手感。它让长期处于落后的工业经济影响下的中国老百姓，感觉到了不一样，那是一种叫信任度的东西，也是一种朦朦胧胧的叫做品牌的东西。

　　天下有玉烟

　　红塔的前身玉溪烟叶复烤厂位于西南边陲小城，人才、技术、环境等条件都很落后。尽管如此，上个世纪50年代，复烤厂建成开工时，工人们站在几个大箱子搭建起来的“舞台”上，在一幅“为社会主义建设而奋斗”的标语下，激情澎湃地举行了剪彩仪式，表达着新中国人民建设社会主义的革命情怀。1959年，玉溪复烤厂更名成为玉溪卷烟厂，环境依然很艰苦。

　　1984年，玉溪卷烟厂已经是云南省经委列入的第一批扩大企业自主权的试点单位。云南省政府要玉溪卷烟厂报技改规划。当时玉溪和昆明两家烟厂报的技改规模都是1000万美元左右。后来，省里放开了对企业引进技术设备的限制，企业可以调整进口计划，但条件是必须要在短期内还完贷款和外汇。

　　尽管各企业的技术改造自“六五”已经陆续上马，但高起点、大规模的技术引进还不多，毕竟巨额外汇是一大压力。玉溪卷烟厂的领导商议之后，决定用好“税前还贷”的政策，大胆借入2000多万美元，比预定计划翻了一番，这使玉烟的技术生产能力一举跨越了40年。

　　1984年到1988年，是玉烟在烟草行业中的起飞阶段，它在行业中率先进行了第一轮大规模高起点的技术改造，共投资5476.9万美元(折合人民币2.5亿元)，先后引进了71台(套)具有当时世界先进水平的卷烟设备，卷烟生产全过程实现了自动化流水作业。5年间卷烟年产量由53.7万箱增加到107.75万箱，成为我国第一个年产突破百万箱的大型卷烟企业，卷烟制造能力跃居全国第一、世界先进的水平。

　　这一时期，玉烟消化吸收世界最先进设备的速度也是同行业中最快的。为了争创外汇早日还清贷款，玉烟的工人们10天、7天就安装调试好一台设备，这样的速度让莫林斯公司的专家都惊讶得对玉烟的技术工人竖起了大拇指。也就是在这一时期，红塔涌现出了一大批艰苦奋斗、自强不息、敢为人先的老一辈创业者，给后人留下了催人奋起、激人上进的宝贵的“红塔精神”。

　　1985年开春，一个新的办法想出来了：走出工厂围墙，培育自己的优质原料基地。玉溪烟厂烟叶科人员受命带了50多万元到农村去，与烟农签订合同：以上年的产量与收入为基础，由卷烟厂先期投入优质种子和肥料，按照科技人员的栽培方法种植与采摘，收入由卷烟厂保底，增收了全部归烟农。一年下来，2400亩烟田获得了高产高质，亩产量比当年全省的平均水平增加了65公斤，上等烟叶比例达42.12%，亩产值比上年增收218元。

　　试点的成功，烟农、工厂、政府“三满意”。烟农纷纷丢下传统的种植方法，加入了科学种烟的行列。几年功夫，广大烟田成了“玉烟”的“第一车间”。这一工业反哺农业、工农联合的新型工业化道路，被总结成为“第一车间”理论，在烟草行业中比较早地走出了从原料抓起、提高产品质量的路子，对行业的改革与发展产生了重要影响，为后来实施“大企业、大品牌、大市场”战略，品牌扩张后的原料保障问题，提供了非常宝贵的经验。

　　为把“公司+农户”的烤烟种植模式较好地实施下去，玉烟进行体制创新，实行“三合一”体制，这在当时条件下为保障优质原料供应发挥了重要作用，适应了农工商产业链统一管理的烟草专卖管理制度。“公司+农户”这一套办法应用到粮食、蔬菜、水果、药材等各种作物中，同样取得了立竿见影的效果。

　　在烟草行业，过去由于受资金制约，仓库里顶多只存放一年的烟叶，甚至当年的烟叶当年用。但烟叶中的杂质异味经过发酵才能去除，自然醇化的过程需要两至三年时间。玉烟于是首开烟草行业将烟叶存放二至二年半的先河，并首创用木夹板代零星麻包堆放的工艺。

　　技术创新、原料创新、体制创新，使红塔山声誉鹊起，誉满九州，成为当时唯一能与外烟抗衡的卷烟。不等不靠、敢为人先、主动探索烟草企业的改革之路，让玉溪卷烟厂实现了跨越式发展，走在了全国烟草行业的前列。全国人民认识了红塔山，知晓了“天下有玉烟”。

　　天外还有天

　　进入上世纪90年代，迎来了烟草行业组建以来的第二个发展周期。这时各烟厂“六五”、“七五”技改完成，“八五”、“九五”技改初始。在一些烟草企业，“七五”技改淘汰掉的机器使用了将近50年，“八五”技改淘汰掉的机器只用了5年。前后对比，设备更新周期缩短到十分之一，技改投资则扩大了l0倍。

　　烟草行业的产能扩张超过了市场需求的增加，“假私非超”冲击严重，导致烟草系统出现了较为严重的供给过剩。过剩年代，质量和品牌是决定胜负的关键性因素。80年代末至90年代中期，卷烟市场由数量型向质量型过渡。90年代初在国家局制定的“八五”发展思路中，已经明确提出“要从产量速度效益型向质量结构效益型转变”。

　　这一时期，红塔集团仍然保持了良好的竞争态势，质量和结构在全国同行业中名列前茅。当大家还在销售产品的时候，红塔集团已经在销售品牌了，并且是第一个真正意义上的全国性大品牌；红塔与其他企业很大的不同的是，红塔生产规模200多万箱，有180多万箱是靠省际间交易来实现的，红塔产品真正在全国销售。到1996年，红塔所创税利已超过1995年位列全国工业企业第一的大庆石化。1998年，红塔集团实现工商税利205.5亿元。

　　“天外还有天”，当年的红塔人尽管已经明白这个竞争规律的基本道理，但光环和荣耀太耀眼，在一定程度上影响了对市场的反应速度。同时，由于企业长期的高速发展，红塔在观念创新、管理创新、科技创新、原料创新等方面出现了诸多不适应。

　　烟草行业环境的变化则更风云变幻，继地域性高端品牌战打响之后，各地纷纷采取地方封锁，保护本地名优品牌，国家专卖在某种程度上逐渐演绎成“地方专卖”，成为90年代烟草行业发展史上一个不可回避的名词，这也是20世纪末至2002年以前烟草行业出现大企业“由强趋弱”、低水平均衡现象的重要根源。后来国家烟草专卖局公开发文叫停各地的封锁行为，但封锁仍在延续，一直到“十五”行业重要调整时期，以工商分开为突破口的行业深层次改革的到来。

　　伴随着烟草行业环境变化、企业管理和烟叶原料等方面的问题，红塔陷入了发展的困境。当全行业从烟叶灾难、价格低迷的经济周期谷底中走出来的时候，红塔开始了8年“凤凰涅磐”。不管是1999～2002年的多元化经营，还是经历阵痛之后的回归主业，红塔集团始终抱着做大事业的胸襟，无论做什么都力求到位、走得很远，积累了深刻教训也留下了宝贵经验。

　　20世纪末，中国烟草行业重组整合的进程开始启动。红塔作为中国烟草的排头兵，也奋力开拓在这一重要改革领域。1998年，红塔集团兼并长春卷烟厂，首开中国烟草行业跨省兼并重组的先河。“十五”末、“十一五”初，烟草行业步入最重要的调整时期，红塔集团忠实地响应和实践国家局“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”的号召，形成了母分公司、母子公司、股份公司等多种形式的联合重组，组成了包括云南、辽宁、海南以及吉林等省的7个卷烟生产点，在中国烟草的重组整合道路上迈出了积极的探索步伐，并第一家进行了构建现代企业制度和公司治理结构的探索。

　　山高人为峰

　　红塔集团董事长柳万东在接受采访时说，每一个企业都有自己的创业历史，然而红塔集团的创业史更为艰苦卓绝，更为可歌可泣。

　　“当时红塔拥有雄厚资金，感到无法在计划、在量上实现突破，就对外投资150亿，形成了70多个全资、控股、参股企业，当时提出通过多元化发展，不在一棵树上吊死，再造一个红塔，实际是没有找到自己病症的真正原因。”柳董事长这样总结过去困境中的探索。

　　从2003年开始，红塔开始回归主业之后蓄势积累、厚积薄发的历练，并逐步呈现出了新的变化。它明确了“以主业为主、提质创新、增强企业核心竞争力”的发展思路，实行“归核化”战略，并创造性提出“山高人为峰”的理念。这一年，红塔实施了以人事、用工和分配制度改革为主的企业改革，拿出了248个管理岗位进行竞争，对与主业无关的社会服务性机构进行彻底剥离，轻装开始了“攀越自我”之路。

　　与此同时，这一时期，烟草行业环境正在巨变，中国烟草行业进入了一个自上划组建以来变化最大、发展速度最快、调整程度最深、影响最深远的新阶段。企业组织结构发生了翻天覆地的变化。2002年底参加企业组织结构调整会议的厂长们还有近百个，到了2005年，已经只剩下40多个了。关闭小烟厂、整合10～30万箱烟厂，跨省兼并重组轰轰烈烈展开；工商分开成为内部管理体制改革的突破口，地方封锁被逐渐打破，新型工商服务战略联盟建立起来，百牌号目录出台，按客户订单组织货源试点展开并扩大，全行业理顺资产管理体制、进行公司制改造，全行业向“两个10多个”进发……

　　烟草行业这一系列以市场为取向的宏观调控，为大企业和大品牌的成长创造了非常重要的机会，产生了关键性的影响，其中也包括红塔集团。

　　在柳万东董事长的印象中，安徽铜陵有一座雕塑给他留下了深刻的启示：一只手拿着锥子，一只手拿着锤子，一打一敲就敲出金元宝来。这个雕塑的名字叫做“工商合作共赢”。“正是新型工商关系使我们找到了一把打开市场的钥匙。工商是左手和右手的关系，无论是左手也好，右手也好，有另外一只手共同做市场，这是一种必然的结果。” 柳董事长时常会把这个雕塑速写出来，拿给他的战略伙伴看。

　　在阵痛中，红塔受冲击最大的是企业的市场部门和技术部门。现在，对于外界环境，红塔变得越来越敏感，反应速度和能力在迅速提高。在对销区进行划分之后，红塔确立了与14个省建立合作伙伴关系。随着烟草商业体制改革的进一步深化，面对“订单供货”，红塔意识到这是烟草行业一次意义更为重大的突破和革命性的变化。

　　跨入2006年，红塔做了一件比较“轰动”的事情，分四批把全国市级公司、局长和分管销售的领导同志请到了玉溪，共1000多人，和他们作细致地沟通，介绍红塔培育品牌的思路。

　　红塔还确立了“技术人员市场化，市场人员技术化”的竞争策略，又确定了100个市级商业公司作为合作伙伴，甚至开创了烟草工业企业按市场细分规律进行订单生产的先河。

　　按照国家局“大企业、大品牌、大市场“的要求，红塔相当迅速地进行了品牌整合，确立了“做精玉溪、做强红塔山、做大红梅”的品牌发展思路，突出建设标志性品牌，实施差异化经营战略。“新势力红塔山”、“人为峰红塔山”、“经典1956红塔山”等系列产品一经推出，唤起了人们多年的红塔情结。如今红塔集团不仅实现了恢复性增长，而且从2005年下半年开始，真正踏上了一条正常的、快速的发展轨道。

　　2005年，继连续7年摘得中国最具价值品牌之后，红塔山再次以469亿的价值荣膺中国烟草行业第一品牌，同时，“红塔山”、“玉溪”、“红梅”三大主力品牌同时被国家质量检验检疫总局授予“中国名牌”称号。2006年上半年，红塔集团的三大主力品牌销量全面上升，“红塔山”增幅高达65%，“玉溪”增幅超过32%，“红梅”增幅也远远高于去年同期水平。

　　2006年11月9日是一个值得铭记的日子，这一天红塔山脚沸腾了。来自销区等单位的代表和红塔员工1000多人聚集在一起，共同祝福和见证红塔集团创业50周年庆典的神圣时刻。柳万东董事长在给主题雕塑揭幕之时，满怀深情地寄情红塔山：“50年的岁月，刻在一代创业者心间的是艰苦拼搏的回忆；50年的奋斗探索，留给人们的是催人奋进的启示。”

　　山高人为峰。上个世纪八九十年代红塔山正是因为超越精神，顺应了烟草行业改革和发展的大势，因而迅速成长为中国烟草行业的脊梁，中国民族工业的旗帜，引领了一个时代和一个行业的发展。(胡敬之 黄凤玲 黄雪琴)