杨元庆：“联想在全球还有2／3的增长空间”

　　50年前，为了将索尼打造成一个令日本人骄傲的品牌，索尼创始人盛田昭夫举家迁往美国纽约，20年之内搭飞机横渡太平洋，往返日本美国200多次。

　　两年前，40岁的杨元庆也开始了在纽约和北京之间的往返奔波，他要做的是，将联想打造为一个令中国人骄傲的全球品牌。

　　比起盛田昭夫，杨元庆显得更加雄心勃勃，他打算在5－10年内，就把联想打造为一个响当当的全球品牌。

　　潇湘晨报记者 李伟 厦门报道

　　2006年12月1日，久未在国内公开露面的联想集团董事局主席杨元庆，飞赴厦门联想手机工业园，考察联想3Ｇ研发并为增长快速的联想手机业务“鼓舞士气”。

　　联想两年来国际化征途进展如何？在欧美市场普遍下滑的颓势面前，在ＴＣＬ、明基国际化并购遭遇溃退之后，42岁的杨元庆如何为具有中国品牌国际化象征意义的联想力挽狂澜？

　　“联想在全球市场还有2／3的增长空间。”在接受本报记者独家专访时，具有浓重的“第一情结”的杨元庆坚定地表示，“我们将用5到10年的时间，把联想真正打造为全球品牌。”

　　我们的对话就从联想目前最耀眼的手机业务开始。

　　手机和电脑将各占半壁江山

　　记者（以下简称“记”）：刚刚公布的联想2006财年第二季度（7－9月）财报中，手机业务取得的业绩是否是您最满意的联想市场表现？

　　杨元庆（以下简称“杨”）：今天嗓子不好。我们手机上半年到9月底为止，销量增长了63％，营业额增长了近40％，利润情况也非常好，保持和去年同期差不多的利润率，我对这个业务相当的满意。

　　记：与强大的ＰＣ业务相比，联想手机一直被作为种子业务在培养，它的地位什么时候能提高到与ＰＣ业务相提并论？

　　杨：我们从开始做业务之初就希望手机能够成为联想新的营业额和利润增长点。手机业务收入现在占集团总收入比例大约是5％，并拥有很好的盈利能力。至于未来的预期，我希望是和电脑一样各占半壁江山。

　　记：联想手机目前已取得国产品牌第一、中国市场第四的佳绩。联想手机能像ＰＣ业务一样，重塑一个中国市场第一的神话吗？

　　杨：我们首要的市场目标是在2006财年（截至2007年4月）达到中国手机市场份额的10％。

　　联想电脑在国内处于绝对领导地位，所以，在中国市场上超越国际大品牌当然是我们的理想，也的确是我们下一步的战略目标。将来要让手机像我们的电脑一样，在全世界行销，必须首先要占领中国的市场。在这里建立起竞争，然后能到海外大显身手。

　　记：国产手机品牌如何才能打败洋品牌？

　　杨：这个问题问得非常好，这也是刚刚结束的会议上我和同事们探讨的问题。我觉得现在有两个方面的事情需要做。一是补足我们的短处，和别人有差距的地方尽快地补上。比如产品的设计、工艺、质量方面，我们要尽快赶上国际一流品牌的标准。

　　另外我们要找到自己的长手指，企业的各个环节有长有短，哪个是你的长手指？这也是我们一定要找到的，建立起我们独一无二的竞争力，或者是最有竞争力的方面。

　　四大研发方向布局3Ｇ

　　记：即将到来的2007年是中国的3Ｇ年，联想手机如何布局3Ｇ？

　　杨：3Ｇ时代的手机和今天的手机严格讲不是一个东西。今天的手机主要是以语音服务为主，3Ｇ时代那么大的数据吞吐量，只做语音服务的话就是大材小用，所以一定要有更多的应用。

　　这个趋势恰恰吻合了联想的业务定位。未来很多手机上的应用，都是把电脑上的应用移植过来，只不过设备变得更小一些。这不仅仅是我们手机的战略，也是电脑的战略，也是整个公司的战略。

　　未来的联想会在四个大的方面进行研发创新。一是便携性。未来，在笔记本电脑和手机之间的设备会越来越多，而它们的功能会和今天的台式电脑一样的强大。二是这些设备是不能孤立地工作的，一定是要连接起来。第三个方向是安全性。未来手机、电脑都不是最值钱的，最值钱的是电脑里面的数据、文件。比如存了一辈子的照片毁了，伤心也找不回来了。所以这些方面我们都要考虑。最后是易用性。

　　记：除了3Ｇ，国际化在联想移动的未来战略中如何？

　　杨：联想移动的国际化，还不到大规模拓展的阶段。一是因为整个联想集团的战略首要是把ＩＢＭ的ＰＣ业务改造好。从集团讲，我们不能分心，心无二用。第二，手机业务也不到火候，还没有把中国的事情做好，没有在中国建立自己非常行之有效的核心竞争力。

　　通过并购ＩＢＭＰＣ，我们获得的最大经验是，如果我们在中国市场没有这么高的份额，这么领先的位置，在中国市场上没有夯实的业务基础，我们是不能够成功地完成这样的并购，或者并购之后也不能成功地完成整合的。

　　向全球市场输出“中国模式”

　　记：花旗银行认为，联想能否扭转欧美市场占有率下跌形势及转盈成为决定性因素，欧美市场的症结到底在哪里？

　　杨：在全球电脑市场，交易型占67％，关系型只占33％。而联想并购的海外业务中，原ＩＢＭ的销售结构却是75％为关系型客户。在美国等海外市场上，联想的传统业务以ＩＢＭ的高端客户为主，而这部分市场的成长较为缓慢。在ＰＣ领域中，大企业、中小型企业，消费基本上是各占1／3，这就意味着我们在全球市场上，我们还有2／3的空间是增长的潜力。

　　记：您找到了扭转欧美市场颓势的钥匙了吗？

　　杨：联想在中国拥有非常成功的双模式，其中交易型模式的业务拥有非常大的优势。如何将中国优秀的交易型模式业务推广到全球，包括美国市场，是我们考虑的重点之一。

　　记：针对联想盈利水平比去年同期大幅下滑52.7％的局面，您说未来联想要对整个国际业务动大手术，这是否意味着大规模的裁员？

　　杨：对我们整个的国际业务动更大的手术并不是意味着裁员，而是指联想将从经营理念的转变开始入手，从组织、人员和业务流程上做出彻底的变革，以期能够从根本上改变我们的成本结构、销售模式、产品竞争力，以及供应链的效率，全面提升我们的核心竞争力，建立起像中国一样更加完善的世界一流的业务模式。

　　ＩＢＭ品牌或将提前切换

　　记：一直有人认为联想把ＩＢＭ的品牌丢得太快了。是否联想早就决定在2008年北京奥运会后就提前彻底丢开ＩＢＭ品牌，在全球打响Ｌｅｎｏｖｏ品牌？

　　杨：切换品牌这是迟早要做的事情，我们希望用5年或者更短的时间完成这个工作。

　　现在，联想在全球70％的客户都可以接受我们联想的品牌。许多大客户主动对我们讲，不用把ＩＢＭ的商标放在上面了，就直接放Ｔｈｉｎｋｐａｄ或Ｌｅｎｏｖｏ就可以了。

　　打响联想的全球品牌是联想国际化的四大战略之一，奥运会是全球品牌推广的强势舞台。联想将根据市场进程，结合业务的需要决定品牌切换的具体时间。

　　记：联想在过去一年中从戴尔连续挖来包括现任ＣＥＯ阿梅里奥在内的8名高管，他们给联想带来的最大价值是什么？

　　杨：在空降高管方面，我们主要的指导思想是，希望在这个行业中建立最强有力的管理团队，所以在这方面我们没有什么限制。我们希望吸引在这个行业中最优秀的人才，因为我们的行业和其他的行业有很大的不同，是一个竞争最激烈、变化最快的行业。所以只有拥有业界最优秀的人才才能够在竞争中取胜。

　　这些人到公司工作一段时间以后，已经获得公司员工的认可。更重要的，他们是国际化的人才，所以在这方面来说，他们对联想的价值和作用都是重大的。

　　中国市场使命：实验田

　　记：中国市场是联想的大本营和摇钱树，联想在这一市场真的可以高枕无忧了吗？

　　杨：联想在中国区连续8年市场份额第一，目前这一份额已达到了36.5％。实际上，我们一直面临的挑战就是如何突破“天花板”，取得不断的增长，这就是我们最大的任务和目标。

　　在中国市场上，我们最大的对手就是我们自己。首先，在中国市场我们必须不断突破增长的“天花板”。同时，中国区必须在业务模式上为联想全球提供复制和学习的样本。同时还将为联想全球培育新的种子业务。联想未来5到10年发展，需要培育一些种子业务，这些种子业务在中国先发展，发展好了再到全球发展，中国区有这样的使命，做好它的实验田，做好它的孵化器，让联想未来业务有一个更好的发展后劲和动力，这就是我们中国区的使命。

　　杨元庆语录

　　我们最大的对手就是我们自己。

　　国际化对于中国企业不是滑铁卢，而是从中国的根据地去开辟更广阔的解放区。

　　今天，最关键的区分不再是中国企业和国外企业的区分，而是一流企业和二流企业的区分。

　　在越来越平的世界里，中国企业的国际化是不可阻挡的历史潮流。

　　企业的各个环节有长有短，哪个是你的长手指？这是我们一定要找到的。

　　通过并购ＩＢＭＰＣ，我们获得的最大经验是，在中国市场有这么高的份额，这么领先的位置，保证我们成功地完成了这样的并购。

　　在空降高管方面，我们主要的指导思想是，希望在这个行业中建立最强有力的管理团队。更重要的，他们是国际化的人才。

　　人物档案

　　杨元庆生于1964年11月，于1989年毕业于中国科技大学计算机科学系，取得硕士学位。现任联想集团的董事局主席。

　　杨元庆于1989年加入联想集团，自2001年起出任联想集团总裁兼首席执行官。在过去的十余年时间里，面对激烈竞争的全球ＩＴ产业，杨元庆领导联想集团，为推动中国信息产业发展，实现科技兴国作出了不懈的努力，并取得了一系列卓越成就。

　　1997年获选“中国科学院十大杰出青年”，1998年获选“北京市十大杰出青年”，并于1999年获得全国青联授予青年的最高荣誉——“中国五四青年奖章”。

　　1999年及2001年均被美国《商业周刊》评为亚洲之星之一，2003年被中国媒体评为2002年度十大明星企业及十大最具价值经理人之一。2004年，入选“2004CCTV中国经济年度人物”。2006年荣获“全国五一劳动奖章”先进个人称号。

　　第一表情

　　最大遗憾是没早点学好英文

　　记者：如果重新做出选择，您还会作出收购ＩＢＭ ＰＣ的决定吗？

　　杨元庆：是的，毫无疑问，我还会做出这样的决定。一家企业走向国际化是有多种选择的，可以选择并购，也可以依靠企业自身的发展。同时联想的国际化也是必然的，然而通过对收购ＩＢＭ ＰＣ的审慎评估，我们认为这是一个历史性的机遇。借助这次并购，联想成功地实现了由一个本土企业向全球企业的飞跃。现在联想正处于良好的整合进程中，整合完成之后，新联想将发挥真正的威力。

　　记者：联想国际化万一败走麦城怎么办？

　　杨元庆：经过一年半左右的实践与磨合，我现在对联想未来的走向已经非常有底，联想不会发生任何意外，现在没有，以后也不会有。这是一年来最让我高兴的事情。

　　记者：两年来，联想取得的最大的成绩是什么？

　　杨元庆：过去两年最大的成绩是我们完成了第一阶段稳定为要的战略目标。同时非常清晰了第二阶段以增长为要的方向、途径。

　　其实在刚刚并购的时候，我们实际上在那个时候是七上八下，对于发生的最恶劣的情况是心里没有底的，什么情况都是有可能发生的，员工大幅度的流失，营业额大幅度的下降，现金流断裂，以致造成近期有一些并购，你们看到的最恶劣的情况，这些事情我们当时都是想到了的，可以说是提心吊胆。

　　但是在两年以后，我们可以说把这个心放回到肚子里了，不仅由于我们前期的分析、准备工作比较到位，效益该实现的都实现了，整合是按部就班地进行，所以没有意想不到的事情发生。所以我认为在未来也不会有太大的意外事情发生。

　　记者：那你两年来最大的遗憾是什么？

　　杨元庆：最大的遗憾是没有早一点把英文学好。当然现在学也不晚，我觉得我和我的同事们都还是蛮有毅力的，在迎头赶上。

　　记者：对你个人而言，如果用一个词来描述你这两年来的状态，它会是什么？

　　杨元庆：无限风光在险峰。

　　记者观察

　　杨元庆时代的使命

　　翻开联想集团宣布正式并购ＩＢＭ ＰＣ业务时的厚厚的新闻稿，封面是“联想教父”柳传志说的一句话：通过国际化，联想正一步步迈向世界顶级企业的行列。

　　那一天是2004年12月8日，一个令全球高科技行业震惊的日子。柳传志选择在这一天交班，将联想国际化的重担交到了杨元庆的手上，杨元庆时年40岁。

　　实际上，早在11年前，柳传志就开始有意培养自己的接班人，并在联想从代理业务转向创立自主品牌时，选择了杨元庆。接近柳传志和杨元庆的联想内部人士表示，柳传志之所以选择这个说话一直都有点结结巴巴的年轻人，是因为杨元庆具有非常明显的性格特质，那就是坚忍不拔、忠诚公正和高效的执行力，这正好和相对来说更加感性和充满激情、更长于谋划战略的柳传志形成互补。

　　两年来，联想集团正在一步步从柳传志时代进入杨元庆时代。而杨元庆对自己的使命非常清晰：专注于ＰＣ领域，通过成功的国际化，将联想打造成全球第一ＰＣ厂商。

　　因此，在杨元庆眼里，他的对手不是别人，而是自己。当记者发问“戴尔和惠普，哪一个对联想威胁更大”时，杨元庆说：“我想最大的对手还在于我们自己。”

　　面对国内现在出现的一种“国际化是中国企业的滑铁卢”的悲观论调，杨元庆的回答坚定而理性：在全球化的时代，我们面临的不是要不要国际化，而是必须国际化，如何国际化的问题，国际化对于中国企业不是滑铁卢，而是从中国的根据地去开辟更广阔的解放区。

　　“未来的中国市场上占据制高点的企业将是更国际化的本土企业和更本土化的国际企业。”杨元庆说，“随着中国加入ＷＴＯ，越来越多的国际企业进入到中国市场，也有越来越多的企业走出去，开始了国际化的旅程。今天，最关键的区分不再是中国企业和国外企业的区分，而是一流企业和二流企业的区分。”