经策•企业国际化：中国企业要“傍大款”

　　汤姆逊像个烫手山芋，十几年来，包括大师杰克·韦尔奇在内都没有想出“救”它的药方。TCL以身犯险，终遇挫折。

　　【述】国际化：冲动的惩罚

　　 2006年，给人们留下更深印象的并不是多少中国企业又走出国门，而是TCL国际化的失败和南汽收购罗孚后不断暴露的“陷阱”

　　国际先驱导报记者张皓雯 驻巴黎记者陈俊侠报道 一位在2006年5月进行环球之旅的中国人这样描述他在路上的见闻：每到一地，都能发现从事商旅的中国人络绎于途。在巴黎飞往波兰的飞机上，公务舱内竟然有2/3是中国商人。而在各种社交场合，“中国故事”此起彼落。欧洲的顶级酒店商务楼层，向来都有两套介绍材料，一套是英文，另一套为日文。而现在依然是两套，不过，日文已悄然变为中文了。

　　中国投资国际化

　　提起“中国企业国际化”，多少给人概念化的意味，即使用详细的数据，人们也很难直观地感受中国企业国际化的冲动和迫切。而上面这段描述，基本可以看做是2006年中国企业国际化的一个缩影。

　　“越来越多的中国企业正走出国门，目前它们对外投资额呈高速增长状态。中国外汇储备超过1万亿美元表明中国已变得更加富裕，中国企业也因此进入大规模国际化的阶段，这不仅体现在‘出口国际化’，也体现在‘投资国际化’。”法国国际投资署主席菲利普·法夫尔深有感触地对《国际先驱导报》说。

　　TCL遭到巨大挫折

　　不过，2006年，给人们留下更深印象的并不是多少中国企业又走出了国门，又在国际化方面前进了多少，而是TCL国际化的失败和南汽收购罗孚后不断暴露的“陷阱”。

　　2006年，TCL与法国汤姆逊公司于2004年联姻而生的子公司——TTE欧洲公司因经营不善而被迫重组。此前，TCL收购施耐德、阿尔卡特均以整合失败告终。虽然TCL坚称，这并不意味着TCL退出欧洲市场，但是已经有舆论认为，TCL欧洲公司的重组意味着中国公司通过品牌收购“走出国门”的方案遭到了巨大挫折。

　　其实，TCL的失败甚至是可以预言的：具有“世界第一CEO”之称的杰克·韦尔奇曾对李东升坦言，十几年前，他就对整合汤姆逊彩电没有办法，此后，公司被转手好多回，说明很多人都没有办法。而收购时，TCL最渴望的完整销售渠道与高端彩电的生产技术并未获得，同时汤姆逊的专利和品牌，只可以无偿使用两年。可以说，迫切的国际化冲动让李东升当年知难而进。“当战略脱离了公司的人才、技术和管理基础，没法与公司运营机制衔接，就容易发生战略失误。”一位分析师如是分析TCL国际化的失败。

　　不是有钱就能并购

　　比起TCL，南汽整合罗孚虽未见成败，但不断冒出的各种消息却让人高兴不起来。收购成功后，南汽才发现，罗孚一部分核心技术早已花落上汽；而今年9月，上汽和南汽开始争夺罗孚(Rover)商标使用权时，福特汽车突然宣布行使优先购买权，将罗孚(Rover)收归旗下；12月，荷兰一家公司又跳出来宣称，其在欧洲数国拥有MG商标所有权，南汽将无法使用MG商标打入这些市场。

　　失败与陷阱让中国企业的国际化在2006年显得尤为触目惊心。“中国企业不是有了钱就能并购的，他们首先应该想清楚，自己要什么，又能够给对方提供什么。”对外经贸大学中国经济发展研究中心主任桑百川说。

　　【策】中国企业要“傍大款”

　　 经济全球化时代，中国企业应该学会运用杠杆效应，借力打力

　　国际先驱导报驻东京记者钟沈军 驻巴黎记者陈俊侠 本报记者张皓雯报道 要做大做强，通过并购进行国际化是最直接、最省时的方式；中国企业到底该如何国际化？长江商学院院长项兵、法国国际投资署主席菲利普·法夫尔、对外经贸大学中国经济研究中心主任桑百川为我们作了详解。

　　不是有钱就能并购

　　《国际先驱导报》：像TCL、南汽的遭遇，是不是中国企业国际化过程中的普遍现象？

　　菲利普·法夫尔：我认为TCL只是中国企业投资法国的一个特例，决不说明所有中国企业在法国的投资都是很困难的。

　　桑百川：TCL和南汽确实具有一定代表性，很多企业有闲置资金，希望通过并购实现国际化，实际上存在一定盲目性。很多企业不清楚自己要什么，并购也需要一定能力，并不是有钱就可以。

　　《国际先驱导报》：具体说来，需要哪些方面的能力？

　　桑百川：我们的企业必须有自己独特的优势，就是说，在中国市场，有独特的品牌、市场优势和技术特长，有别人不能替代的优势，能够让其他国家有品牌、技术等核心资产的企业搭上中国快速增长的经济快车。否则，可能只有那些已经失去品牌优势和主流技术的企业才愿意和你合并。

　　学会借力打力

　　《国际先驱导报》：中国企业要国际化，无非是希望迅速成为世界巨头。现在看来，难度似乎挺大。

　　项兵：中国企业，哪怕是中国行业的龙头企业，和跨国巨头相比，只算得上围棋二段三段，能打败九段吗？我们要学会使用杠杆，管理的关键是杠杆，中国能不能让全球人才为我所用？我们为什么非要依靠自己的力量跟“九段”高手搏杀？为什么不能“借力打力”？

　　我认为，在目前全球化的时代，中国企业5年10年内要成为世界的主流，必须学会“以九段治九段”。以弱势整合强势、以他为主、驾驭九段，在股权上收购对方，而管理上要被对方“收购”。

　　《国际先驱导报》：应该如何“借力打力”？

　　项兵：可以采取市场换股权的做法。比如我们可以利用政府定单，选择某些条件具备的行业，把定单给全球行业第二或者第三大企业，条件是允许中国企业参股。订单，就是吸引现有九段企业的法宝。中国企业和这个行业的全球第二或者第三合资，到欧洲或者美国上市，联手成为全球第一。这不是自主创新，不是自主品牌，不是希望把你的技术拿过来，把你打败。争夺的不是中国市场，而是全球市场，尤其是主流市场。

　　我们中国企业很多没有管理全球企业的能力，一管就死，我们只有“傍大款”，因为国外企业治理结构是到位的。如果中国公司能得到30％的股权，那么100亿里面就有30亿必定是我们的，借助这一“九段高手”的体系、技术、网络，这样全球市场都有我们的一份。