关注四大新的支柱产业：重振雄风不是梦――来自山西医药集团的报告

　　没有多少人会相信，困境重重的山西医药集团经过改制、重组和商业下放，在医药准入全面放开的不利形势下，企业显现出强劲的活力！

　　没有多少人会相信，在国家规定期限内，13户工业企业的GP认证，300户商业批发企业、1000多家零售药店的GSP认证全部按时完成。仅这一项，就投入近4亿元！

　　没有多少人会相信，这个曾经被人一提起来就皱眉头的行业，通过改制，工业企业引资约7亿元，商业企业引资约1亿元……

　　然而，这一切，都是活生生的事实！

　　即使面对这无法否定的一切，不少人还是不敢相信，这就是五年前95％以上的工业企业资不抵债、大部分商业企业举步维艰的山西医药集团。

　　分立改制：让国有优良资产“活”起来

　　用日产量约15万只“先锋4号”针粉剂的数字来描述今天的博康药业，只能是管中窥豹；在一墙之隔的博达药业，阿莫西林等原料药在源源不断送往全国各地的同时，又面临新的供不应求……

　　而在2001年，山西医药集团成立之初，95％的工业企业处于资不抵债的边缘，有的企业已经进入破产程序。作为西药工业代表的太原制药厂已处于资不抵债境地，负债率高达130％以上。

　　太原制药厂创建于1958年，是国家“一五”计划期间重点建设的156项工程之一。在40多年的发展过程中，“太药”累计生产了30多个原料药和300多个制剂品种，其中在半合抗类抗生素、喹诺酮类抗感染药和心脑血管类原料药的研制开发和生产上均处于全国领先地位。企业先因“K粉事件”受到重创，从此一蹶不振；后与华北制药轰轰烈烈的重组又悄没无声地“流产”。

　　面对重重困难，以山西医药集团董事长、总经理张华龙为首的管理高层以“重整山河”的气势对其进行了改造盘活。

　　“分块改制、分块改造、分块搞活”―――这就是山西医药集团为太原制药厂的生存与发展选择的道路。

　　把太药的优势产品和优质资产从母体分离出来，吸引民营资本成立新的有限公司，在优势生产车间的基础上7个制药公司陆续面世。

　　同时又对一些销售流通企业，动力、环保、机械加工、锅炉等辅助生产车间、职工医院等存量资产进行引资改制，实现了投资主体多元化和国有资产保值增值。2003年4月，在原太原制药厂的基础上，山西医药集团太原制药有限公司应运而生，并发展成为“资产管理型”公司。

　　在设立众多市场主体的同时，山西医药集团还大胆提出了创建太原药产园区的战略构想。这一构想得到省、市、区有关部门的关注和支持。2004年9月，园区筹备领导组和园区管委会相继成立，为其服务的园区开发公司于2005年2月注册完成，开始了全面运营。

　　将一个企业拆分出8家企业，山西医药集团创造了全国首例。此举一方面实现了资产盘活、主辅分离，投资主体多元化；一方面为规划建立以区内众多改制企业为微观基础体系的太原医药工业园区创造了条件。

　　在中药企业改制中，山西医药集团通过采用增资扩股、租赁、内部模拟股份制改造等方式，将一企一策改制与融资改造结合起来，使12户中药企业的GP、GSP认证改造顺利实施。

　　改制后，拥有老字号中药厂背景的双人药业、正元盛邦药业、康威药业、崇安堂药业等新型企业，在继承传统的同时开拓创新，将成为山西中药现代化梦想的起跳点！

　　重组剥离：让商业网络“流动”起来

　　截至2006年12月6日，在2007年全省县级以上国有医院部分常用药品网上竞价采购中，山西双鹤药业公司中标品种已达441个、备案采购33个，中标率达85％，一举成为参与此次药品竞价中标品种最多的药品经营企业。

　　这无疑又是一组激动人心的数字！因为在改制前，要实现这样的目标几乎是不可想象的。

　　2004年，我省还是全国仅有的实行省级统管国有医药商业两个省份之一。2005年，为顺应医药流通格局变化的新形势，山西省政府通盘考虑、统筹解决，将除太原、临汾外9个市的医药商业企业划转地方政府管理。这一历史性决策，恰恰与2002年山西医药集团当初遵循的分层改制的思路相吻合。

　　针对拥有109个市县商业资产、400多个批发单位、1500多个零售药店、15000多名职工，却面临医药商业整体效率、效益低下的现状，省医药集团提出了“四个重组、四个剥离”的改造思路，即优势资产重组、优势企业重组、优势区域重组、优势人员重组；不良资产剥离、不良企业剥离、后勤和物业剥离、离退休人员剥离的方案。以资产为纽带，把山西的商业网点由点连线、线连成面，形成统一高效的商业流通网络。

　　在70多家商业企业的改制实施中，第一层次是优势整合改制，即积极组建以优势资产为纽带，具有完善的现代物流配送体系的大型医药股份制公司。第二层次是对各地商业公司及其所属县公司、经营部采取多种形式改制，使企业和职工真正走向市场。

　　思路甫一提出，即吸引了国内几家大型公司包括华源集团和双鹤药业的注意。经过谈判，山西医药集团最终选择了双鹤药业介入山西医药商业网络的整合。山西医药集团以净资产出资，双鹤药业以现金出资共同成立山西双鹤药业公司，由双鹤药业持股51％。在双鹤药业第一期投资到账后，公司在2004年1月正式挂牌成立，一举整合了太原市的医药商业资源。

　　目前，山西双鹤药业物流配送中心和电子商务平台、益源零售连锁配送体系等已经部分投入使用，使流通企业竞争力、流通效率和服务功能显著增强，在实行代理、配送、零售一体化经营方面培育了企业的竞争力。2006年股权变更后，山西医药集团以61．06％的持股比例成为该公司控股股东。

　　博康臻精：让晋商药业地位“挺”起来

　　2003年3月，山西博康药业有限公司51％的股权划归山西医药集团太原制药有限公司名下；省医药集团总经理张华龙出任山西博康药业有限公司董事长、总经理。

　　博康药业前身可追溯至太原制药厂。1996年，被华北制药兼并的太原制药厂拿出部分资产与香港中企发展基金控股有限公司合资成立了山西博康药业。但由于种种原因，“兼并”名存实亡，博康药业也长期处于无人管理的混乱状态。鉴于此，华北制药选择了降低持股，退出管理。2003年3月份，博康药业51％的股权划归山西医药集团太原制药有限公司，香港中企持股34．45％，华北制药持股14．55％。

　　改革！改革！入主博康药业后，山西医药集团坚持走低成本扩张之路，通过实施全面预算管理，实施ERP信息系统，使企业管理科学化、规范化。目前，博康药业走出一条自主开发和吸引国内外先进科研成果并重之路，在头孢类复合剂、四代头孢等高科技含量、高品质产品的开发方面已经初见成效。

　　“这些措施在别的企业看来也许毫无新鲜之处，”张华龙直言，“但在长时间缺失有效管理的博康药业，却收到了很好的效果。”博康药业在2002年的利润仅有1300多万元，到2003年年底，利润却达到了3000万元，轻而易举地实现了利润倍增。

　　历经8年努力，山西博康药业有限公司已成为全国最大的半合抗及头孢类药品科研生产基地之一。通过资本经营，多元投资组建了山西博华药业有限公司、山西联博工贸有限公司等企业，延伸了产业链，使一个濒临下滑、管理粗放的企业步入快速发展轨道。

　　“博康药业不求大、只臻精，打造成半合抗类抗生素的一流品牌，”张华龙坦言。“重塑晋商在全国医药行业的地位！”―――目标似乎有些高远，但从张华龙充满自信的言谈中，从在省医药集团采访的日子里感受到的处处涌动的活力，有理由相信，这个理想不是梦！

　　本报记者桂小纯齐作权